天冷，冷在风里，人穷，穷在债里；公司乱，乱在管理上。没有好的管理，就没有好的效益。任何公司在运行过程中，不论大小，都必须有游戏规则，没有完善的游戏规则，就没有正常的游戏运作，所以需要完善的管理制度。规则制定后，还要有切实的执行，这又要求完善的管理活动。公司要想求生存，求发展，无论是管理制度，还是管理活动，都要严谨完备，精益求精。

一、管理是私营公司生存之本

　　1.办公司要有章法。

　　“开了公司，如何管理公司?公司如果没有管理将会怎样?”在中国，在开公司的经理当中问这样的问题的倒底有几个?现在看来是为数不多——虽然一天比一天多。想开办公司，又想赚钱，就必须问这个问题。为什么管理这个问题这么重要?

　　这里可以以一个例子来说明。假如说地面上有100张美钞，其中98张是1美元的，2张是100美元的，此时的你会有怎样的反映?第一种反映可能是大喜过望，埋下头就捡——那么很有可能你捡了很长时间，捡了98张，却都是1美元的，加在一起不到100美元。或者，你没有一开始就捡，而是先观察，找出100美元的，再算算有多少时间，时间多，先捡起来100元的，再尽量从距离近的地方开始捡，时间少，抓紧时间赶快捡100美元，这样的收获将会远远大于第一种情况。这种观察、规化的过程就是管理的过程。

　　现在的实际情况是，在我国很多经营者不太重视管理，他们认为办公司是为了钱，只有拼命工作才能赚到钱，拼命工作了，也就能赚到钱了。这种想法显然是不对的。

　　如果你只是一个开小作坊的，或是一个挑货担的，那么起早贪黑也许是最重要的，也是最有效的增值方式。但如果是开公司的话，那只管埋头苦干，不讲方式、方法——生产的方法、销售的方法、调动公司职员积极性的方法、开发新产品的方法、扩大公司经营规模的方法，那么公司是没有前途的，甚至是没有出路的。

　　话又说回来，纵使你只是开个小作坊或挑个货担沿街叫卖，也不可能只管埋头干自己的事，而不管其它。哪怕只是做点豆腐卖，也得弄清楚这地方的人爱不爱吃豆腐、爱吃什么口味的豆腐、上哪儿买黄豆最便宜、用什么方式制作用的黄豆最少、用怎样的方式劝别人买更多的豆腐等问题，这些问题实际上就是个管理的问题。不处理好这些问题，即使是豆腐生意也做不长。开公司就更是要讲究管理的方法了。

　　“没有夕阳产业，只有夕阳管理”，这是王永庆先生的话。王永庆先生执掌台湾最大公司的台塑集团，被称为台湾公司企业第一人；其经营成效有目共睹，被誉为台湾的“经营之神”。在王永庆先生看来，从事任何形式的生产经营活动有好的管理才会有好的效益，好的产业会使“夕阳产业”生出金娃娃；没有好的管理，从事再好的产业也出不了效益。

　　“思想胜于技术”，这是日本的本田中一洋的话。本田中一洋使日本的HONDA(本田)公司世界闻名，本田车在世界各地引来人们关注的目光，拥有本田摩托是很多追逐时髦的年轻人的梦想，本田中一洋则是日本享誉世界的“公司企业经营之神”。在本田给日本带来荣耀，带来财富的同时，他不断总结经营之道，认为管理理念比什么都重要，技术可以用钱买到，也可以慢慢学到，但如果管理观念不通，则什么都做不成。

　　有一家发展较成功的台湾公司，现在在中国提起这家公司的产品“康师傅”，很少有人不知道，但它在台湾的时候却是一家默默无闻的小公司。它现在的成功来自于它严密的管理：厂房里面的一根梁一块窗帘布；工厂工人的工作制度；公司职员的升迁奖惩；公司的财务、产品的销售、商场的开发……一切都有周密的规定。严谨的管理、有效益的管理，带来了“康师傅”的迅速发展。

　　同样是公司，却可因其生存状态的不同分为不同的类型：即将被淘汰的公司、出现危机的公司、稳健发展的公司。它们的不同产生于管理观念的不同，管理方式的不同。管理的不同带来生产的不同、销售的不同、财务运作的不同。开办公司，谁不希望能有稳健的发展，谁又愿意看着自己的公司走向危机，那么记住，你要的是管理，有了管理才有效益，有了管理才有发展。

　　所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。

　　2.要有一套坚决贯彻的经营思想。

　　商场如战场，战场取胜在于用兵之道，商场得意在于管理之法，管理之法需得系统一致。系统一致的管理之法即经营理念。著名的公司各有各的不同，但共同的是，每个著名的公司都有一套自己的经营理念。

　　什么是经营理念呢?经营理念即是系统的、根本的管理思想。管理是方方面面的事，产品质量要管，售后服务要管，人员调动要管，财务制度要管……但在具体进行这些管理活动时，都必须协调进行公司就像人一样，一个人作为一个自然的机体，有五腑六脏，心、肝、脾、肺、胃……一样也不能少，且工作要配套。假若心脏有问题，其他的机能就开始衰退；胃肠有问题，肝脏就受到动摇；所有这一切官能的正常运作，都必须由一个中枢进行协调。管理也一样，所有具体的管理活动都要有一个根本的原则，一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。这个核心思想就是我们这里所说的经营理念。

　　还以王永庆这个“经营之神”为例子：他一再声称，他的管理理念就是“以追根究底的精神追求合理化”。他认为任何问题，要做好就得追根究底，要从基本地去发掘去检讨，追求到最基本的单位才能真正产生力量。比如说，在看财务报表时，一般最高主管只要大概了解一定阶段的全部费用就行了，而他要从基础开始，了解全部详细资料。从原料、再制品、成品到销售整个过程中所发生的各项费用，就有关的细节，逐条逐项深入分析并予定合理标准。在这种观念的指导下，台塑用鱼骨头方式分析单元成本，结果显著带动了各种成本方面的改善。

　　海尔集团可以说是中国电器业第一品牌，其产品在中国有很高的声誉和很高的市场占有率，它的管理理念可简化为八个字：“目的、环境、干净、结清”。所谓目的，就是做任何事都讲究目的，没有目的的事不干，符合目的的事干，不做没目的的事。所谓环境，就是注意任何环境的变化，力求尽快适应环境，尽可能适应环境。所谓干净，就是每一个人观念清楚，每一个人手脚灵活，而且不拿非分之财。所谓结清，就是今天的事今天干完，日清日结。

　　YKK公司是全世界最有名的拉链制造厂，吉田中雄先生是其老板。他深信，“在你一生中，除非你把所获得利益想办法分享给别人，否则你一辈子也不会成功。”这种近乎宗教色彩的信念，使他将经营的利润2/3留在公司，以扩大再生产，1/3拿出来分，1/3的1/3回馈消费者。这种“利益均分”管理理念带来的结果是什么?是YKK公司的不断壮大，现在全球130多个国家都有它的分公司。

　　不是所有的著名公司都在一开始就有一套非常明确的核心思想的。只有少数是这样。例如强生公司、索尼公司等。但是其他公司，如摩托罗拉公司则在彻底渡过初创阶段之后才确定核心思想的。

　　但从事经营活动就是统合一切资源与力量，想办法避开风险去获得更大的利润。要想成功，当然是越早有核心经营思想越好，这就是丰田公司所说的“good thinking,good produce”(好的思想才有好的产品)。

　　时下CI设计在中国很是流行，只不过这当中，很多搞CI设计的公司或企业，都是在赶时髦，为了说得好听而进行CI设计。而没有将这种设计和经营之道(经营核心思想)联系起来，这种赶时髦不是搞管理，也创造不了价值。

　　只有用你的经营之道来建立公司的价值观，来建立公司优越的信念，使公司的每一个职员认同这种信念，假如公司的每一个员工认同这一个观点，每一个员工认同一个信念，就会孕育出行为模式。这个行为模式就是公司独特的文化，公司文化对外就是公司形象，也就是时下CI设计的结果。

　　可见是先有经营思想，而后才谈得上CI设计的。你有一套经营理念，这种信念造就了你独特的公司文化，你的公司和别人的公司就不同：你的公司走路的方式和别的公司的走路方式不一样，你们唱的歌跟其他公司不同，行为跟别人不一样，才能超越别人。另一方面，公司只有具有优良的价值观，全体公司人员、公司的全部行为才能围绕这一思想良性运转。

在办公司的进程中，不论是创业也好，是守成也好，追求成就必须讲求效率。讲求效率最要的是做好管理工作，做好管理工作的前提是有管理之道。价值来自于思想，想获取价值，先定好经营思想，磨刀不误砍柴功。

二、最重要的是人的管理

　　管理重要的是管人。人力资源是公司最大的资源，员工的劳动是利润的源泉。尽管世界上有名的大公司经营的业务千差万别，但是其取得成功的秘诀，都是卓有成效的人力资源开发与管理。公司是或大或小的航船，董事长或总经理是航船的舵手，他需要操纵好人的方向盘——自己的和员工的，鼓起他们的斗志，规范他们的行为，发掘他们身体里的全部潜力，共同驶向成功的彼岸。

　　1.替才能开路。

　　公司最重要的资源是什么?是资金?是厂房?是设备?是地理位置?都不是。公司最重要的资源只有一样，那就是人，或者说是员工。一切价值，归根结底都是人创造的，没有人的劳动，将不会产生任何东西——无论是产品，还是利润。另外，再想想比尔·盖茨，想想王安，想想史玉柱，想想这些人在谈不上有任何传统的资本——钱的情况下，靠自己的智慧拥有了巨额财产，想来你是不会怀疑“人是最重要的资源”这一论断的。经理们不可能依靠自己一个人的力量，在竞争的漩涡中一往无前的，公司想要发展，没有人才是不行的。什么是人才?无知先觉者是人才；善于创新者是人才；能协调关系者是人才；敢于开拓进取者是人才……人才无处不在，人才又淹没在这无所不在之中。只有独具慧眼的管理者，才能发现人才，并将他们为己所用。

　　尽管很多商界领袖不仅把自己描述成一个战略家和思想家，而且经常使用“重视人才”这个词来标榜自己。但公司经营者是不是真的重视人才，这不是靠口来说的，而是要有具体的措施和切实的行动的。“爱要让人才看见”，“爱要让人才感受到”。

　　法国的拿破仑皇帝是很多人崇拜的英雄，他有一句名言，叫做“替才能开路”，这样的思想使得众多的人才云集他的麾下，为他成就千秋霸业。当公司航行在当今的经济大潮中时，能否罗织人才，为人才提供施展才华的天地，是公司能不被大潮冲得前仰后翻，反而能从大潮中捞取宝贝的关键。

　　日本东京吉信公司就有一个重用人才，从而为公司带来巨大发展的成功范例。该公司有一个刚刚毕业不久的大学生，名叫大桥秀次，他具有非凡的才能。大桥秀次刚到公司时被按照惯例安排到最基层。工作不久，他展现出非凡的才华，引起总经理的注意。在意识到大桥秀次的价值后，他立刻给大桥加薪并委以重任。不仅如此，他甚至把大桥秀次的家人接到自己家，把自己的住房让出一部分供他们住。像大桥秀次这样的有才干的人，是不愿老是居于人下的，本来他已打算好跳槽到另一家公司，就任一个更高的职位，但总经理的这些举动，使他感觉到自己被重视、被信任，他被总经理的爱才之心所动，终于留了下来。后来，正是靠着这位大桥先生的卓越才能，在短短的几年里，开发出一系列出类拔萃的新产品，使吉信公司不断发展壮大，在国内外市场屡创佳绩。

　　在这个事例里，一面是“惜才若金”，“礼待人才”；一面是“士为知己者死”。这里，惜才不是口头上惜才，而是对人才一片诚心，给人才以施展才华的天地，为他们开路，结果是人才用自己的才能和勤奋创造的巨大价值，“士为知己者死”的说法看来已经不太合适，改成“士为知己者财”可能更贴切。爱才、用才给公司带来的就是增财。

　　日本的吉信公司重视人才，获得的回报是公司的大发展。法国一家服装公司总裁的“三顾茅庐”的回报则是“起死回生”。

　　“三顾茅庐”原是讲的三国时的刘备，在争夺天下的斗争中，只听说隐士诸葛亮有争战辅国的旷世奇才，而亲赴诸葛亮隐居的小草房子，请他出山辅佐自己。一次不行，去第二次，到刘备去第三次的时候，他终于打动了诸葛亮。结果才华超凡的诸葛亮，帮助才智平平的刘备成三国一雄。

　　刘备是因争霸不利，才有诸葛亮出山，展奇才、成霸业的。

　　法国艾尼制衣公司是因为快要倒闭了，才有服装设计奇才西蒙尼驰骋纵横的。

　　一天，法国艾尼制衣公司的总裁心思重重地在街上走，他的公司因业绩不佳，困难重重，几乎面临破产。在无意之间，他走进了路旁的一个小裁缝店。令他惊奇的是，在他进去以后竟然遭到了裁缝的讥讽，说他堂堂制衣公司的总裁，衣着品味竟如此之差。

　　他很奇怪，为什么这个小店的裁缝会认识自己?好奇之余，他仔细看了看这个裁缝的活，发现他的设计非常新颖，如果这些样式拿到自己的服装公司去卖，一定会畅销的。

　　他觉得这个人肯定不是一个普通的裁缝。回去之后，立刻派人打听。一问才知道，原来这人是个服装设计的奇才，曾在法国最大的服装公司当过设计师。只是这个人性格不太好，不善于与人相处，老是和同事处不好关系，受人排挤，他又受不了这份闲气，一气之下辞职，自己开了个小裁缝店。

　　在了解这些之后，他决定亲自去请西蒙尼来自己的服装公司当设计师。第一次去请，西蒙尼没有理他——因为他的店虽小，但毕竟是自己的店，且因为他的设计和手工均很出色，所以生意也很好。第二次去请，还是没答应。第三次去请，西蒙尼终于被打动了。他成为了艾尼公司的首席设计师，拿着丰厚的薪水，住着公司提供的豪华公寓，且工作时间非常自由，主要由他自己安排。

　　西蒙尼在享有这一切后，感念总裁的知遇之恩，心境好，思维不受局限，创造的灵感源源不断。由于他的设计兼实用性和美观性于一身，既有个性又高雅，产品一经投放就供不应求，订单源源不断，挽救了公司。

与这两个事例相比，美国容器公司的董事长威廉·伍德希德唯才是举的具体措施更是堪称大手笔。他的公司想在金融市场谋求发展，只是苦于找不到合适的人选。后来，他慧眼识英才，看中了来自上海的金融家蔡志勇。为获得这个人才，他不惜动用了1.4亿美元，收购由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并立即邀请蔡志勇出任容器公司的董事。这以后，蔡志勇凭借容器公司的强大财力和自己在金融界的经历及才华，在金融界进行大手笔运作，在四年时间里，为容器公司增加了10亿美元的资产，并使得容器公司逐步形成完整的金融体系和不断发展的金融网络。这就是高明的生意人，对真正的人才进行大的投入——因为相对于这些人将来为公司创造的财富而言，这样的投入是微不足道的。

　　2.压力与激励并用的人才管理法。

　　按照王永庆的指导思想，台塑规定每年新进企业的人员，不论身份学历，都要到基层现场学习6个月，并接受训练，而且要求写出一分心得报告。训练的目的：一是培养独立思考、解决问题的能力。二是改变固有观念，使新进人员尽快适应企业的需要。台塑对新进干部在为期6个月的长时间训练之前，要先进行为期3个月的职前训练。这些新进人员都是通过口试和笔试后录取进来的大专毕业生，他们在校期间受过长期的专门培养，已经具有了一些不与台塑要求相符合的先入为主的观念和经验，必须加以调整。职前训练在台塑大楼前以报告的形式进行。训练的重点为企业管理，特别重视企业经营理念的灌输，以及台塑关系企业经营体系的介绍。三是在工厂基层磨练意志，使他们知道一个企业的成长，基层最为重要，并使他们一旦当上主管，就能知道基层在做什么。在6个月训练期间，他们将被派到泰山、彰化、宜兰、高雄等厂区，直接到生产的最前线，实际参与轮班的生产作业。轮班训练的过程中，受训人员除了参加生产作业，其他事如打包产品、搬运物料、保养机械都要去做，而且必须和正式的作业员一样，轮着上白班、夜班。同时每个月还要写出心得报告，由担任教师的主管辅导考核。6个月期满后，再由总管理处派主考官到各厂区举办期满考试，成绩合格者才正式任用。台塑还规定，每一部门的负责人，要对到该厂受训人员的学习成效负责。换言之，只要受训人员过了某一部门的某一关，他就必须掌握这一部门的技能，否则若被主考官考倒了，部门主管也要连带受责。

　　为了达到对学员培训的作用，台塑对学员寝室的安排，也是别具匠心。他们要求每间寝室住的4位学员，一定是担任不同性质工作的，如生产课长、资材课长、人事课长、工程课长4人一室；营业课长、财务课长、生产课长、电脑课长4人一室等。这样，他们之间将有机会交换不同的实务经验。

　　此外，在餐桌的安排方面，台塑也很讲究：学员每周要换桌一次，这样做的目的是使更多的学员相互认识，增进彼此之间的感情，为以后可能的业务沟通打基础。

　　学员在训练期间每天早晨要进行1小时的晨跑锻炼，其目的在于推广此项有益身心健康的运动，养成学员自觉坚持锻炼身体的好习惯。

　　因为对学员的每项要求都要进行考核，而且每周一次，考核的结果要列入今后的人事考核项目，因此受训期间，学员的压力很大，讲义与笔记达数10公斤。学员们为准备考试，常常要温习功课至深夜。

　　学员们除准备每周的考试外，还要撰写心得报告，以备在结训典礼的“综合检讨会”上的抽查。综合检讨会是由王永庆亲自主持的，会上他要当场抽选10-15名学员上台发表心得与感想。听完报告后，王永庆当场加以评定。因为是王永庆亲自主持，学员们都是既紧张又希望被抽选，好一显自己的才华。

　　录用前的强化训练，使学员们的观念很快转移到台塑企业上来。他们一上岗便十分清楚台塑喜欢什么和讨厌什么，懂得自己的奋斗目标，因此而有所适从，如降低成本问题，就是台塑最为看重的。

　　读到此处，也许有人会发表感想说：“台塑的饭难吃，钱难挣吧?”的确如此。台塑十分清楚“人无压力不进步，井无压力不出油”的道理。其实不光新进学员在受训期间感到有压力，台塑企业人员从上而下自始至终都在承受着压力，它们实行的是“压力管理。”

　　每个人的潜能是很大的，只是在通常的环境和条件下难以发挥出来。因为人的惰性是很大的，只有周围环境比较恶劣，或受到某种外在的激发，人们才会冲开自己的惰性层面而表现出非常的智慧来。人们常说的“人急生智”、“置之死地而后生说的便是这个道理。

　　王永庆的生活阅历，使他对这一问题的感受比一般人更为深刻。他在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也要说是在——退此一步即无死所的压力条件下产生的。”

　　王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于企业管理中，创立了“压力管理”的方法。压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说，就是人为地造成企业体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。

　　先说企业体的压力。随着时间的推移，台塑企业的规模只能是越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源将是一个越来越严峻的问题。尽管台塑在美国有14家大工厂，但美国的尖端科技与电脑是领先世界各国的，台塑与这样的对手竞争，压力是十分巨大的。他们必须去开辟更多的原料基地，企业才会出现第二个春天。这既是企业的压力，也是王永庆的压力。

　　再说全体受业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼向他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过得去。由于压力太大，工作又十分紧张，台塑的很多主管人员都患有胃病，医生们戏称午餐汇报后的“台塑后遗症”。

　　王永庆呢?他每周的工作时间在100小时以上，由于他追根究底，巨细无遗，整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业的运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，尽管年愈古稀，但身体状况仍然很好，而且精力十分充沛。

　　为了使每一阶层的就业人员都有压迫感，台塑采取的是“中央集权”式的管理。采取中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下设的16个事业单位。这个指挥中心便是台塑总管理处，16个事业单位是指各总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要有顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。

　　一般的企业都处于老板推一步员工走一步的被动状态。就是说，一般企业的“推夫”只有一个，因此动力较小。而台塑企业相当“老板”级的幕僚便有200多人，也就是说王永庆有200多位“推夫”。这些推夫会直接管到企业的底层，因此动力较大。总经理室的幕僚成功地扮演着王永庆的耳目。他们传达着他的命令，贯彻着他的指示，严密地考核着施行后的成效。台塑的幕僚人员不懂技术但长于分析。他们指出，管理的不当往往是人为因素造成的。从这个角度去分析、改进，常常会得到好的成绩。

　　谈到这里，自然会有人产生这样的疑问：台塑的压力这样大，要求得如此刻薄，为什么会有那么多人为它效力呢?这便是王永庆的“奖励管理”方式使然。王永庆说，“相信许多管理者都有这样的经验：某一系列的生产单位使用100人支付月薪方式，每月生产100件制品；后来改为论件计酬，工人为了追求更多的报酬，莫不发挥潜力，全力以赴，于是人员由100人减至50人，生产量却由100件增为200件”。由于报酬的作用，使产量提高了4倍。

　　王永庆对员工的要求虽近苛刻，但对部属的奖励却极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，即金钱；一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”(因为是公开奖金之外的奖金)。这个“另一包”又分为两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情形是：课长、专员级新台币10万～20万；处长高专级20万～30万；经理级100万。另外还给予特殊有功人员200万～400万的杠上开包。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元，此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法，员工们都知道自己的努力会有回报的，因此他们都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了1+1=3的效果，于是，他们取得了成功。

　　如果说，王永庆的“压力管理”对员工们起的作用是一“推”的话，那么，他的“奖励管理”便是一“拉”。这一推一拉之间，拿捏得恰到好处，便对员工们产生了双重的动力。

　　3.双向沟通，疏导人心。

　　“一切为了沟通”是一句广告语，在这里提到它，是因为沟通是公司上情下达，下情上达的重要方式，也是公司群策群力的基础。

　　美国百事可乐公司的总裁韦恩·卡洛韦在谈到百事可乐公司的产品在国际市场上经久不衰的秘诀时，十分肯定地回答了一个“人”字。他不仅制定了优胜劣汰的用人原则，而且还亲自制定了各类人员的能力标准，每人至少有一次与部下进行双向沟通。

　　其实，只要想一想人与人之间如果没有相互交流、互不搭理，社会会怎样，就不难想象沟通对公司意味着什么。实际上，对公司而言，沟通意味着交流，沟通意味着理解，理解意味着支持(支持包括智力支持、物资支持、体力支持等等)，这些加在一起意味着力量，意味着创造，意味着发展，当然，也就意味着赚钱。

　　日本的松下公司多年来，始终蒸蒸日上，原因当然是多方面的，其中，他们的董事长松下幸之助善于与员工沟通，尤其善于听员工的话——好的建议和普通的发牢骚。

　　松下幸之助经常问他的下属管理人员，“说说看，你对这件事是怎么考虑的。”“要是你干的话，你会怎么办?”一些年轻的管理人员，开始还不怎么说，但当他们发现，董事长非常尊重自己，认真地倾听自己的讲话，而且常常拿笔记下自己的建议，他们就开始认真发表自己的见解了。

　　由于听的人既显示了对说话人的尊重，又不走形式，毫不马虎地专注地听，回答的人就会十分认真地畅所欲言。这是一场比认真的竞赛，对于下级管理人迅速掌握经营的秘诀，是大有裨益的。

　　此外，松下幸之助一有时间就要到工厂去转转，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取一线工人的意见和建议——而他认为后一点更为重要。当工人向他反映意见时，他总是认真倾听。不管对方有多罗嗦，也不管自己有多忙，他总是认真地倾听，不住地点头，不时地对赞成的意见表示肯定。他总是说：“不管谁的话，总有一两句是正确可取的。”

　　松下的头脑里，从没有“人微言轻”的观念，他可以认真地倾听哪怕是最底层人的正确意见，但他非常痛恨别人对他阿谀奉承。如果有这种情况发生，哪怕对方的地位和他差不多，会毫不犹豫地批驳，说：“你真是这样想的吗?你也是领导，说这样的话合适吗?”或诸如此类的话，尽管别人当时可能会觉得难受，但以后反而更尊重松下的为人，并且对松下有什么说什么，不再说些应景的废话。这无论是对松下还是对别人，以及对于公司的发展都是有好处的。松下公司因董事长的善于交流，获益匪浅。

　　无独有偶，另一家世界著名的大公司也是从上下的良好沟通中获得巨大利益，这就是美国的通用汽车公司。

　　80年代初期，由于石油危机的爆发以及日本汽车的涌入，美国的通用汽车公司出现了60年来的第一次重大亏损，损失金额高达7.6亿美元。为挽救危机，公司最高领导层变动。

　　新上任的总经理，在巨大亏损的重压下，不得不采取了大规模裁员以及大规模削减财政预算的方法，来减少成本，加大企业的竞争力。结果招致了普遍的不满和强烈的批评。他不但没有看到公司因减少成本而带来的竞争力，反而发现，由于工人对自己的前途失去信心，而且对公司本身失去信心，公司的生产、销售、研制、创新等活动都受到影响。于是他明白了，削减预算并不能从根本上解决问题，要想挽救危机，必须从体制上、观念上、组织上进行全面改革。这以后，在他的主持下，公司发生了很大改变，其中最显而易见而且最根本的变化就是公司上层对员工态度的变化。

　　不久，工人们发现，从总经理开始，到公司各部门的经理，放弃了以前那种“世界第一大企业”的架子，过去那种傲慢的态度不见了，取而代之的是真诚的信任和坦诚的沟通。信任是相互的，沟通也是相互的，在这种环境中，工人们理解了公司的困难，公司也了解了员工的苦处，公司采取了一些有利于工人的措施，而工人们则将自己的汗水和智慧都贡献给了公司。

　　通用汽车公司的管理者们，也深深地体会到，发挥工人们的创造性、主动性，比任何人向他们发布命令都要有效千百倍。与这一点相关的一个例子很能说明问题。过去给车门安装玻璃，玻璃的损坏率达46%，这就是说几乎有一半的玻璃在安装的过程中被白白浪费了。车间主任为此事想了很多办法，但都没有什么太大改善。他甚至向公司提出要辞职。

　　后来，公司想起了“群众力量”，发动工人都来群策群力，探讨解决问题的办法。工人们根据平日工作的经验，找到了玻璃破裂的原因：在安装车窗玻璃时，因形状不规则，容易发生扭斜，玻璃自然就会破裂。

　　找到了原因之后，接下来的事就比较好办了，工厂改进了装配工艺，并派技艺很高的工人来安装玻璃，结果，破损率很快就降下来了。

　　上面两个例子都告诉我们，公司的领导善于沟通，善于听从员工的意见，善于发掘和利用员工的智慧，善于调动他们的积极性，最终是会有丰厚收益的。从这个意义上说，作为一个公司的领导人，善于听话比能说会道更重要。

　　4.亲情型管理。

　　人是公司得以存在的支撑，没有了人，也就没有了公司的生存和发展。“科技以人为本”的口号已为普通人所熟知，“公司以人为本”的观念还需经营者牢记，因为以人为本最终是以己为本。作为公司领导，怎样才是以人为本?以人为本就是以职工为本。以职工为本不是口能做到的，必须是用心才能做到，套一句歌词，就是“忧伤着职工的忧伤，快乐着职工的快乐”。

　　作为一个人，如果当你悲伤时，有人替你分忧；当你快乐时，有人与你共享喜悦，你会怎样?如果是我，我会把这个与我同乐，替我分忧的人当作我的知己，同时，我也会为他分忧，为他排难。

　　作为一支军队，如果将帅对待士兵，就像对婴儿一样爱护，那士兵们会怎样?他们会同这个将帅共赴险境，而毫无怨言。如果将帅对待士兵，就像对自己的孩子一样爱护，那士兵们会怎样?他们就可以和将帅同生共死。

　　作为一个公司，如果管理者对员工问寒问暖，悉心关照，想员工所想，及员工所及，那又会怎样?从物理学的原理来说，有作用力就会有反作用力；从人作为感情动物的特性来说，你关注我，我也会想着你。最后就会形成这样一种局面——员工与公司忧乐与共，同生共死。

　　韩国的十大财阀之一，鞋业大王梁正模就是成功地做到了与员工(甚至还有代理商)忧乐与共，致使大家愿意与他同甘共苦。

　　在梁正模还没有开始自己的事业时，曾在他父亲公司里做事，主要处理公司与代理商之间的有关事宜。那时虽然他还很年轻，但是为人非常成熟。关键是，他并没有把人与人之间的关系看成简单的相互利用，相反他总是特别诚心地对待别人，所以与那些代理商建立了良好的信任关系。

　　一般说来，公司和代理商之间只是普通的业务往来，不需要管太多其它的事。可是，梁正模却能突破一般的“工具型”关系，更不是时时算计别人，而是真心地和这些代理商交往。他总是能站在代理商的位置，替他们着想，充分照顾他们的利益，代理商们都很愿意与他打交道。在日常交往中，梁正模常常关心这些人的生活，如果遇到谁有困难，他总是及时伸出援助之手，帮助他们克服困难，有时甚至在他们困难时，主动送钱给他们。这些都令这些代理商非常感动。当时他们虽无以为报，但他们都把梁正模所做的一切记在心里，并把他作为一个值得信赖，而且值得帮助的朋友，随时准备为他两肋插刀。

　　有了这样的人情资源，梁正模在后来开始自己的事业时，就有了一笔丰厚的无形资产，而且这无形资产马上又转为了有形资产。在他刚开始创业时，并没有足够的资金，而向银行贷款又很困难。以前和他打交道的代理商们在得知了这个消息后，马上向以前帮助过他们的朋友伸出了手，帮他渡过难关。这些散布在全国的代理商们，很快筹集了足够的钱，借给梁正模，而且不要利息。有了这些朋友们的及时雨，梁正模的公司总算如期建成了，厂房如期竣工。

　　可是，不巧的是，在梁正模的工厂建成后，又非常不幸地遭遇了好几次火灾。换作一般人，一次火灾就足以一蹶不振的了，可梁正模却在每次火灾后不久，就奇迹般地站起来。这中间一个重要的条件就是，在他每次遭到火灾后，这些代理商又都及时地出面帮助他。他们把梁正模的工厂失火，看作和自己家失火一样，有的甚至拿出了空白支票给梁正模应急。

　　这就是得人心者得天下，而得人心靠的不是技巧，而是真真正正地与别人同忧苦，共患难。

　　梁正模不仅对代理商们忧乐与同，在他自己开了公司，当了老板以后，他也没有把自己看成是主宰工人命运的上帝，而是像以前对待那些代理商那样，对职工们关心倍至。当他和工人们接触时，并不老是把注意力集中到工厂的具体事宜上，更不是去揪工人犯的错。而是问他们在工作中和生活上有些什么具体困难。在得知他们的困难后，总是悉心记下，想办法替他们解决。对待厂里的技术工人就更是如此了。

　　在他的工厂里，有一个叫朴明镇的技师，技术非常高超，在来他的工厂之前，在另一家鞋厂当厂长。为了获得这个人才，梁正模花了几倍他以前的薪水，把他从别的厂挖到自己的厂来当技师。一般人在花了重薪请来了人之后，就觉得自己够对得起他了，甚至有的老板认为他应该为这份丰厚的酬劳感谢自己。可梁正模却没有冷淡这位技师，更没有过河拆桥。相反，他却为这位朴公付出了更多。

　　这位朴公的家乡在平壤，由于战争，他与家人分离，最后由于朝鲜半岛被人为地分成了南、北两个分割的部分，他与他的家人被迫分别处在了两个互相对立的国家，不能来往。对亲人的思念，使他非常痛苦，可对这种分别的状况，他又无能为力，只有每天以酒解忧。

　　梁正模在得知了这件事之后，并没有把朴明镇找过来，像一般领导对下属那样，把他说一顿，再说些保重身体之类的话。相反，他每天都去这个技师买醉的地方，陪他一醉方休之后，到半夜才回家。这样的以人之忧为己之忧，怎能不打动人?这位技师后来过意不去，晚上也不出去喝酒了，而是把全部的身心放在技术创新和技术改造上，使公司的产品在质量和数量上都大有提高，在竞争中处于更为有利的领先地位。

　　从上面的事例子来看，梁正模的成功，在很大程度上是他处理人与人之间关系的成功。人与人之间的关系，从大的方面来说，无外乎工具型和亲情型两种。工具型关系就像卫生纸，擦完鼻涕就把它丢掉。而亲情型的关系却不一样。在韩国、日本、中国以及东南亚的一些国家里，儒家文化的传统，使得人与人之间重视亲情式的关系。所以梁正模忧员工所忧，急员工所急的管理方式，当然会换得员工愿意与他同赴艰难，共创辉煌了。

　　其实，不仅是在像中国这样的亚洲国家里，人们倾向于亲情式关系，就是在欧美国家里，采用亲情型关系的企业家，也收到了良好的回报。

　　西洛斯·梅考斯是美国国际农机商用公司的老板。他是一个坚持原则的人，如果有人违反了公司的制度，他一定毫不犹豫地按章处罚。但这并不意味着他不讲人情，相反，他非常体贴员工的疾苦，能够设身处地地为员工着想。

　　有一次，一个老工人上班迟到，而且还耍酒疯。这件事让梅考斯知道后，当即同意有关部门作出的开除这个工人的决定。但不久，当他从工人那里了解到实际情况后，又采取了弥补措施。

　　原来，这个工人刚刚死了老婆，留下了两个孩子，一个不小心摔断了腿，另一个还小，因为没有奶吃，成天哭闹。这人在极度的痛苦中不能自拔，借酒消愁，结果误了上班。

　　当梅考斯知道了这些消息后，当即掏出一大把钞票给工人应急，又在继续执行将他开除的命令，以维持公司纪律的同时，将这位工人安排到自己的一家牧场当了管家。梅考斯这样做，不仅解决了这个工人的忧难，使他的生活有了保障，更重要的是他这样做，赢得了公司其它职工的心。大家认为梅考斯这样一个关心员工的人，是他们值得为之拼命工作的人——因为“老板一定会好好待我们的。”

索尼公司是靠生产电子产品起家的，随身听是该公司的重要产品。一次，公司的的一家分厂的产品出了问题，这家工厂的产品是销售到东南亚的，总公司不断收到来自东南亚的投诉。后来，经过调查，发现原来是这种随身听的包装上有些问题，并不影响内在质量，分厂立即更换了包装，解决了问题。可是盛田昭夫仍然不依不饶。

这位厂长被叫到公司的董事会议上，要求对这一错误做陈诉。在会议上，盛田昭夫对其进行了严厉的批评，要求全公司以此为戒。厂长在索尼公司干了几十年，第一次在众人面前受到如此严厉的批评，难看尴尬之余，禁不住痛哭失声。盛田昭夫的盛怒让其他董事都感觉到太过分了。

　　会后，厂长恹恹地步出会议室，正考虑着准备提前退休。可是董事长的秘书走过来，盛情邀请他一快去喝酒，厂长哪里还有这样的心思，无奈秘书几近强拉硬扯，两人走进一家酒吧。厂长问：“我现在是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我。”这位秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他害怕你为这事伤心而自杀，特地让我请你喝酒。”

　　接着秘书又说了一些安慰的话，厂长极端不平衡的心态开始缓和一些。喝完酒，秘书陪着这位厂长回到家。刚进家门，妻子迎了上来对丈夫说：“你真是受总公司重视的人！”

　　厂长听了感觉非常奇怪，难道妻子也来讽刺自己。这时，妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚二十周年的纪念日子，你也忘记了。”在日本，员工拼命为公司干活，像妻子的生日以及结婚纪念日这样的事情，通常都是不足为道的事。厂长说：“可是这跟我们总公司又有什么关系？”原来，索尼公司的人事机关对职员的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录，每当遇到这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是盛田昭夫特意订购下，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位厂长继续为公司竭尽全力。

　　盛田昭夫不愧是恩威并重的老手，为了总公司的利益，他不能有丝毫的宽待，但考虑到这位厂长是老员工，而且在生产经营上确实是一把好手，为了不彻底打击他，又采用这样的方式表达一定的歉意。盛田昭夫经常使用这样的方式，索尼公司的许多人把这称之为“鲜花疗法”。

　　“鲜花疗法”之所以能够起到作用，在于它符合人性的特点。管理学认为，每个人都有自我满足的需要，这种需要除了吃、喝、睡、性等生理需要外，被别人承认，受到社会的尊重，有成就感也是非常重要的。聪明的老板不但能在物质生活上满足雇员的愿望，而且能在心理上使雇员感到被尊重，自己的工作是有意义的，这往往比金钱等奖励，更能激发员工的斗志。

　　正因为人不是机器，人是有感情的，所以当老板时时想着为员工分忧解难时，员工定会与他忧乐与共，同生共死。不关心职工可以少花钱，但只是短期的，关心职工要付出更多的时间和金钱，但它的效果是长期的。开公司的你看到这里，又会有什么启示呢?

　　5.让合适的人在合适的位置上。

　　国际管理大师汤姆·彼得斯说：“公司或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上，在公司如海，竞争如潮的今天，一个公司能否成功，主要取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能否将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。

　　完善有效的人力资源的开发，就是“让合适的人在合适的位置上”。要想做到“让合适的人在合适的位置上”，必须做好人力资源的开发和规划，这样既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理各个环节、各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。而对人力资源进行管理，又主要分为两个阶段，那就是在来公司前和人员来公司后。想搞好人力资源管理，必须在两个不同阶段都做好工作。

　　做好来公司之前的工作，主要是指做好招聘工作。要做好这个工作，主管人事的部门先就应该作好计划，做到对要招聘人员的数量和质量都心中有数，使得一旦真的招人时，不致太过随意。

　　在招聘人员的时候不能任人唯亲，不能任人唯熟，这自是不待多言的。但这仅仅是最低要求。要想真的在合适的地方放上合适的人，这可是一个花钱花时间的过程。你需要对要什么样的人有充分设想，而且在现在的人拥有充分的求职经验时，还必须透过他的应聘技巧，看到真实的他。当然你还必须花大量的钱登招聘广告，吸引尽可能多的人来应聘。然后，花大量的时间，对尽可能多的人进行考察，这样才可能找到真正合适的人。

　　美国西南航空公司的经验值得借鉴。

　　西南航空公司有着28年的历史，是该行业中唯一一家持续赢利的公司，公司连续获得美国交通部颁发的最佳顾客服务奖、最佳准点航班和最佳行李搬运奖。1994年，西南航空公司的总经理，被《幸福》杂志评为美国最佳总经理。那年有将近125，000人向西南航空公司的3000个空缺提出申请。这显示了该公司的活力和吸引力。

　　该公司的总经理非常重视招聘工作。他常常提醒公司的管理人员，哪怕是只有一个分公司要招一个人，也要把它作为事关整个公司前途的重大事情来抓。他坚信：“我们要雇佣素质最好的人，教他们所需要的任何技能。”只有这样，整个公司才能由最好的人组成，去干成最出色的成就。

　　如果有人想对此事稍有放松，他都会加以纠正。一次，公司要在一个叫阿马利罗的小镇上找一个客机代理商。人事部门的经理在面试完34个人却还没有找到合适的人选后着急了，他找到总经理，抱怨为这34个人的面试已经花了不少钱。他是想就此将就着挑一个人也就算了，可总经理却说，为找到合适的人选，面试184个人也不要紧，在他看来，人是公司一切发展的源头，如果污染了这一源头，下游的一切都会逐渐被污染，因此没有必要在招聘问题上节约钱、时间或人力。

　　这种将招聘人才视作公司其它事情源头的说法似乎有些耸人听闻，不过想一想也是的，如果每次招来的人都是凑合着用的，那长此以往，公司的未来又在哪里呢?

　　当然，仅仅是说重视招聘工作，而没有从细节方面加以认真考察，那么在思想上再重视也是没有用的。面试时除了考察所需专业要求的具备条件外，还要注意细节问题。这些细节应包括应聘者接人待物的态度，是否具有严谨的态度、良好的习惯等(这从一大群应聘者中谁能将自己刚刚坐过的椅子还原之类的小事就可以看出来)。

　　另一重要之处就是要看看应聘者的性格，看看他是否具有本行业所要求的职业素质，以及符合本公司的文化传统。

　　比如说有一个公司，要求职员特别懂得谦逊和尊重他人，因此如果申请者要求接待员停下自己手中的事，先来接待自己时，那么这种自命不凡的举动，将决定他“不被雇佣”。

　　有的公司却强调要“雇佣有激情、善应变、充满活力的人。”——因为这是一个变化万千的世界。为获得有创新意识的人，有的公司甚至不惜走极端，雇佣一些怪人。英国的一个销售服务公司的总裁卡瑞·韦泽斯，被称作英国的沃尔特·迪斯尼，他就是靠一些不同常理的事件吸引顾客，大发其财。他认为自己制胜的关键在于“和许多狂热的分子打交道”，一有需要就雇佣他们，如果他们确实像他想象的那样优秀，就立刻把他们提到很高的位置。事实上，正是这些人靠想象力为公司带来了它不曾有过的发展。

　　有的公司希望雇佣有经验的人，这样他一到公司就可以立即投入工作，而不需进行培训，现在我国的招聘广告上就常有“有相关工作经验者优先”的字眼。

　　有的公司却希望要些毫无经验的年轻人，以充分保留和发挥他们的想象力。这在国外的一些公司比较常见。百事可乐公司之所以能保持年利润250亿美元，就在于他们常常雇佣一些20来岁的年轻人，让他们担起重任。

　　当然，究竟要用一些具有什么样的特性的人，这是由不同的公司从事的不同行业，以及不同的具体情况决定的。

　　但是，不论公司需要哪一种类型的人，你都需要尽量了解申请者的真实性格特征和能力倾向。做到这一点很难，但作为公司这一招聘方，则至少要尽力做这方面的尝试，比如说进行尽可能涉及范围广的谈话，进行从个人兴趣到国际大事，漫无边际似的聊天等。此外，公司为了解申请者是否具有本公司要求的特质，还可以进行职业倾向测试，看一看他的性格、潜力等是否是本公司所需要的。

　　只有投以重视，注重细节，注重自己要求的特质，公司才能从申请者中寻找和发现最合适的求职者，并放到最合适的职位上。

　　但一般说来，管理者并不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方上，这就需要公司的管理者在完成招聘的任务后，继续进行考察的工作，待考核完成后，再作调整。

　　百事可乐公司就是这样做的，用公司总裁卡洛威的话来说，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各类人员的能力标准，每年他要不断地在分公司中巡回，与部下进行交流，主持大约600次业绩考核。

　　如果经过考核发现某个人不符合他的职位所需的要求，他就会提醒他进行改进，经过一段时间以后，再进行考核，如果已达到要求，第二年就会按惯例提高要求。

　　这样的考核使得韦洛威得以将公司的管理人员分为四等：最优秀的(将得到提升)；合格的(可以晋升，但目前暂不安排)；基本合格的(仍在现岗位工作或去接受专门培训)；不合格的(将被淘汰)。

这样，韦洛威得以操纵人的方向盘，将公司的航船驶向胜利。事实上，虽然可口可乐的销售比百事可乐多，赚头是百事可乐的两倍。但百事可乐却在饮料业之外，经营餐馆业和快餐业，这些利润又是可口可乐没有的。以致于百事可乐的毛收入每5年翻新一番，这个成就就是令人惊叹的。而韦洛威认为自己成功的秘诀就在于“人”字。

三、几个管理小谋略

　　1.做魅力型老板

　　 兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家的素质对整个企业员工的素质有着关键的作用。企业成功与否的决定因素，不在于它的规模大小和技术条件的高低，也不决定于它生产什么产品，关键是有没有一个优秀的领导者。企业的管理水平、经营决策很大程度上取决于企业家的素质，尤其是企业家的水平和能力。因此企业家是真正的企业国王，是企业命运的真正主宰。很难想象，一个平庸的领袖会赢得部下的竭诚拥戴，企业家只有不断地提高自己，增强自己的素质，才能有效地统御部下。

企业家素质的内涵很多，但企业家的个人形象是最重要的。这里的个人形象当然不是指企业家的外貌，美男子跟企业家之间没有什么必然的联系，它指的是企业家的个性特征。尽管每个企业家取得成功的途径有很大不同，但优秀企业家大都有相同的特点。这就是志气、毅力和事业心，三者缺一不可。一个企业家要时刻注意从这三个方面提高自己。

不想当元帅的士兵不是好士兵，不想成就大业的企业家不是好的企业家。正如恺撒所说的：“贫穷并不可耻，可耻的是安于贫穷而不思改变。”优秀的企业家都是不安于现状的“野心家”，他们追求的往往并不仅仅只是金钱，而是在追求金钱的过程中实现自己的价值，做出惊天动地的事业。渴望成功的雄心壮志可以说是企业家素质的基石。

　　本田技研工业公司是世界上最大的摩托制造企业，可是它创始初期，只有一间破旧车间，员工们都看不到成功的希望，只有企业的主人本田宗一郎站在一支破旧的箱子上对众人高喊：“我们要造出世界上第一流的摩托车。”他的手下没有一个人能够相信这句话，但本田本人却充满信心，他也一直以这样的目标鼓舞、激励员工，终于本田公司的员工被他的热情所感动，大家齐心协力，共同朝这一目标奋斗，终于使本田的产品达到了世界一流。

　　福特则是一个在美国家喻户晓的人物，是他把美国装到了轮子上，他的人生信条就是争取世界第一，正是他的这种不当第一，就决不放弃的精神，使福特公司跨越许多困难，成为世界第一流的汽车制造商。

　　企业家这种不知疲倦的斗志，使他们不知道满足是什么滋味，这种精神也会潜移默化地影响企业的职工，使它成为企业精神文化的一部分，鼓励大家不断地开拓创新。福特在制造出N型车的时候，广大消费者给予了强烈的欢迎，但福特不满意——他要更完美的产品。他不顾董事会的反对，改造推出了新的T型车。这种T型车一问世，立刻风靡全美国，被称为巧妙的机械，福特公司也因此不断走到其他企业的前面。

企业家的雄心壮志之所以重要，关键是他能够影响到这个团体的士气。一个暮气沉沉的管理者，是无法领导一个朝气蓬勃的企业的。现在世界上的优秀企业领导人，大都是富有活力的年轻人。为什么？就是因为红火的企业需要红火的企业家。

　　雄心可以使企业永无止境的发展，但决定一个企业发展的条件是多种多样的，从一个企业诞生开始，它就面临着无数的压力，经受严酷的竞争，稍有不慎，就可能在竞争中败北。企业家除了用雄心制定规划外，坚强的意志力也是必须的。在面临困难的时候，企业最需要的是领导人镇定自若，需要的是领导人的顽强意志，如果领导首先被困难击倒，企业就可能是树倒猢狲散，不战而败。

　　世界上许多大企业都是从很小的规模逐渐发展起来的，并且都经历了“跌倒，再爬起来”的反复过程。松下电器公司就经历了这样的过程。松下是一个自行车行的学徒，后来他决定自己创业，生产用于家电上的电源插头，但这个产品不但没有受到市场的认可，还把老本也赔了进去。这个打击并没有使松下放弃，他典当了妻子的衣服，首饰等物品，又投入了新产品的研制、生产当中。一些原本准备离开的职工看到松下有如此决心，也打消了离职的想法。终于松下公司稳步前进，十几年后就上了世界500强的排行榜，而且一直就没有下来过。

　　松下的经历给我们的企业家这样的启示，在困难面前最不能退缩的是企业的领袖，因为他们象征着企业存在的根本，如果他们能够挺过这一关，企业就能获得再铸辉煌的机会。

　　在我们的词典里，企业家往往和资本家是一个概念，其实这是一个误会。企业家当然是运用资本的人，在这一点上，二者有相似之处。但二者的分别也是明显的，企业家往往对自己的工作有强烈的兴趣，追逐利润是他们的目标，但不是目的。企业家往往对自己的工作达到了癫狂的状态，美国食品大王鲍洛齐是一个被别人称之为疯子的企业家，对此他并不否认，他说：“我做了每个人都认为做不了的事情，而且我做这些事情的方法，很多人都说是疯狂。如果有个年轻人到我这里来，问我怎样才能成为富翁的话，我就会告诉他，凡事不要跟别人学，不要气馁，多少要有点疯狂。”在企业内，疯狂是一种传染病，老板发疯地工作，员工就会上行下效，整个企业就会长期保持一种兴奋状态，这样一来，哪还有克服不了的困难呢。

企业要保持一种良好状态，如何统御部下固然重要，但最主要的还是老板的榜样力量，强将手下无弱兵，让大家心服口服，受到大家的拥戴和崇拜，这是最好的领导方法。

　　2.小型私营公司实行老板全能管理。

　　这个原则与现在流行的管理原则相差很远，现在企业界流行团队精神。如果你的事业足够大，你就必须使自己和员工相信团队精神很重要。但是，如果你是一名私营公司小老板，尤其是创业斯的小老板，则一定要牢记，所有的事情都必须依靠自己。这时候要实行全能管理。

　　企业家精神实际上就是自我实现的精神，因此，你的事业绝对是你个人的事业、具有明显的个人恪印。如果你真正理解创业期小老板的真实处境，你也会坚信成功必须靠自己。

　　实际上，在你的公司中，只有你才真正关心你的事业，其他人员仅仅是在工作。你创建自己的事业，将自己多年的积累全部投入到自己的事业中，甚至是负债创业。在中国，借贷的来源十分有限，多数是亲朋好友的血汗钱。因此，你必须成功，以对得起自己的投资。

　　私营公司老板几乎100%既是投资者，又是管理者。小老板的事业很难做到“政企分开”、所有权与管理权分开，这通常是小老板与小老板事业的唯一选择。

　　任何人都具有一定的管理能力，并不需要专业的训练。许多小老板管理自己的事业，效果真的很好。因此，你首先应当对自己担任总经理充满完全的信心。其次，你也没有其他的选择，你几乎不能获得优秀的管理人员，替你管理你的事业。这是常识所能够解释的问题。

　　第一，对于许多小老板，当总经理的职务委让他人之后，自己也就处于下岗的状态，这对于富有企业家精神的你，几乎是不能接受的。第二，如果一名专业的管理人员，能够在你有限投资的前提下，实现你的创业构想，并能够盈利，他为什么不自己干呢?要知道、小老板的事业99%都是市场中现有的行业，投资额一般都很有限，很多人都可能获得成功。第三，小老板实际上是勤俭发家的典型。在创业期，只有自己斤斤计较，才能获得盈利，减少成本就是增加利润。小老板没有别的选择，只有自己亲自上阵，管理自己的事业。从实务的角度来说，尽管这是一种不得已的选择，实际上也是最合适的选择，至少在创业期是如此。创业期是一个艰苦奋斗的时期，自家的孩子自己疼。凭着这一点，小老板也会管理好自己的事业。

　　私营公司老板的事业管理具有两个特点，一是管理相对简单、直接，既重视结果，更重视业务的过程与细节；第二，小老板既是企业投资人与所有人，同时又是企业的管理者，建立过程与程序可以大大简化，十分简洁。

　　例如，小老板在业务过程中、可以直接做出最终的业务决策，而不是再与其他人商量。小老板在所有业务中，一切都是为了企业的利益，绝对不会有什么“偷窃”行为。至少，小老板管理财务，可以同时兼任会计与出纳。这两个原因实际上可以大大降低企业的管理成本，包括金钱与时间的成本。

　　小老板事业的管理，与大中型企业和书上的管理理论有较大的差异。小老板的管理是真正务实的管理，没有表面的东西；而且，随着事业的发展，随时在发生重要的变化。

　　自主创业，是自我实现的过程。你终于可以实现自己的梦想。尽管失败之后，可以以为是潇洒走一回，但成功肯定比失败要好。因此，你必须成功，以对得起你自己。还有很多很多的原因可以说明你与自己事业的密切关系。既然如此，在创业阶段只有依靠自己，才能降低创业的风险。

　　在艰苦的创业期间，强调依靠自己，这并不是说所有的事情都必须你自己亲自完成。从大的业务决策到打扫营业场所的清洁卫生，一切由你个人干完，这既是不现实的，也是没有意义的。只手遮不住天，经营一家公司绝对不是一个人所能够完成的，无论你是否真的有三头六臂。如果真的不需要其他人帮助你经营自己的事业，请人干什么?

　　3.家族企业的用人要诀。

据一份权威资料统计，世界上85%的企业都是家族企业。在欧美国家，由于股份公司的蓬勃发展，家族企业占整个经济的比重逐渐缩小，可是在东亚的台湾、韩国以及中国的香港，家族企业还扮演着举足轻重的角色。中国大陆的家族企业虽然起步很晚，但发展势头却非常强劲，改革开放后，在全国出现了许多中小企业，其中的绝大多数都是家族企业。

　　家族企业能够得到发展，最重要的是家族天生的向心力。家族企业一般都是从小作坊发展而来，有的甚至是靠摆地摊，制作玩具等简单产品起家。草创之初，也没有什么伟大的想法，只是想解决一家人的吃饭穿衣问题。因此，全家人在这个时候向心力最强，大家不计报酬、地位，没日没夜地干，渴望改变家境、出人头地。家族企业的这个特点，使企业得以启动、运转的成本很低，同时也掩盖了家庭成员之间的矛盾。

　　但是，家家都有一本难念的经，家族企业也不例外。一般说来多是在家族企业兴旺发达之后，矛盾就开始显露出来：弟兄之间、父子之间、亲属之间为了争夺企业的领导权，为了分配利益，往往大打出手，甚至骨肉相残。这种故事无论在东方，还是在西方都是电视剧和小说的好题材，可谓司空见惯。

　　因此，如何使家族企业的内聚力不至于涣散，保持企业员工的和谐与团结，就成为企业领导人的成功关键。而要使家族企业的员工齐心协力，避免离心离德，有三条天规是万万不能违反的。

　　第一，亲兄弟也要明算账。

　　生意场上无父子，这是一种极端的说法。许多家族企业的败落，往往不是因为企业在经营上出现什么大的错误，而是因为企业陷入了“内战”，且争斗又大都是在企业的亲属之间进行，这是一个让外人无法评判的斗争。俗话说“清官难断家务事”，家务事之所以难断，就在于家务事本来就是一本糊涂账，外人又无法真正深入了解，即使告官，也不能讲得明白。

　　为避免以后可能的家族纷争，就需要在企业内部建立一个制度，对以后的利益分成，权利分配定下明确的规定，防止纠纷的出现。许多企业家也许认为这纯属多余，创始人往往认为，我的部下是我的至亲，没有什么问题解决不了；有的甚至认为，如果开始就分得这样清，还会伤害弟兄之间的感情。还有的企业，因为是初创时期，许多事情摆在那里，等待解决，来不及也无法形成明确的规章制度，这就为以后的争斗埋下了伏笔。

　　兄弟之间要是斗红了眼，会比朋友反目更为可怕！

　　江西省南昌市有家建筑企业，创始人叫胡××，教师出身。因为一个偶然的机会，从承包学校的环境卫生开始，组建了一个小施工队，因为常年在教育界工作，对教育系统的人事比较熟悉，加上当地的学校正处在改建、扩建的高峰，一时间承包了几处工程，企业规模逐渐扩大。由于人手不够，对其他人又不放心，就把自己的亲弟弟叫来和自己一快干。

　　胡××的弟弟当时正在上大学，看到哥哥需要人手，就弃学经商。弟兄俩正处在创业阶段，对以后的利益分配都没有放在心上。胡××认为弟弟是自己带出来的，自己绝对不会亏待他，当时答应帮弟弟买房子和资助以后结婚的所有费用。而胡弟弟同样认为自己上大学的费用都是哥哥给的，跟大哥斤斤计较，会伤感情，因此都没有考虑双方的责、权、利的问题。

　　弟兄俩苦心经营，两年时间就积累了近千万的资产，成为当地小有名气的建筑商人。但成就并没有换来双方更进一步的合作，分歧开始出现。

　　胡某的弟弟毕竟接受过高等教育，随着经营经验的积累，他越来越自信，逐渐想脱离建筑业，向高科技产业进军，而哥哥却把这当作好高骛远，不符实际。胡某的弟弟看到不能说服大哥，就提出自己单干，要大哥在多年的收益中分配三百万元，做自己独立开创事业的启动费。胡××当然不同意，只是答应在南昌市买一套房子给弟弟。弟兄从此失合，最后对簿公堂。

　　由于胡××的弟弟找不到任何书面的依据，也找不到证人。法院最后以证据不足驳回了胡××的弟弟分割财产的要求。

　　 告状失败使胡××的弟弟产生了仇恨心理，竟然不顾亲情手足，拿钱买通杀手，要致其哥于死地。

　　结果是可想而知的，哥哥成为残废，弟弟进了监狱。企业也因为弟兄俩忙于打官司，业务日渐荒废，不久彻底垮台。

　　亲情是最宝贵的，但亲情代替不了规章制度。如果制度严密，赏罚分明，即使出现了纠纷也有法可依，也不至于发展到这样恶劣的地步。

　　第二，唯才是举，不能尽用私人。

　　家族企业发展初期，因为业务量小，企业的职位也比较少，仅仅依靠家人就可以对付。随着企业的发展，用人量大增，出现了大量的外姓雇员，这是企业发展的必经一步。在这种情况下，如何对待外来雇员也会成为一个重要问题。

　　许多老板都声称自己能做到任人唯贤，而不是任人唯亲。但实际上在人事问题上彻底做到亲疏不分，是很困难的。特别在东方社会，赚的钱财留儿孙，子承父业的观念很重。很多企业家都把自己的儿子视为当然的接班人，也就是企业的二老板，要想改变这样的观念可以说是不可能的。但问题是在确立接班人以后，还给不给外来雇员以机会，如果在企业的重要岗位尽用自己的人，其他的员工就会有很大的失落感，从而对前途失去信心，对企业的感情当然培养不起来，企业的发展也会受到限制。

　　王安是世界知名的大企业家，他一手创建的王安电脑公司，曾经是美国计算机市场叱咤风云的大企业。1985年以前王安公司的增长率一直都在35%以上，到了1985年，增长率突然降到了8%，利润萎缩到1600万美元，到了1990年王安公司却不得不申请破产保护。王安公司的起伏原因是多方面的，但王安用人失当也是一个关键。

　　本来王安是最主张唯才是举的，王安公司在鼎盛时期确实集中了美国一群最优秀的科技、管理人才。但王安毕竟受东方文化的影响比较深，在其快退休的时候，他改变了唯才是举的用人政策，转而扶植自己的两个儿子，以实现将王安公司控制在王氏家族手中的愿望。

　　这种旧的观念，使王安公司失去了自我更新的机会和能力。

　　王的大儿子弗雷德里克早年在布郎大学学习数学，1972年进入王安公司工作。王安一开始就把他当作企业的接班人来培养，在其35岁的时候，公司的实际控制权就落到弗雷德里克手中。但他不但没有什么经商的才能，而且刚愎自用，自以为了不起，表现令人失望。

　　虽然大儿子不尽人意，但王安的家族观念还是没有改变，他又安排自己的另外一个儿子担任了公司的副总经理。这种人事上的变动，在企业内引起很大反映，王安手下的两名大将先后离去，他们都是在产品开发和销售上富有经验的人。一大批高层管理人员也纷纷效法，另谋高就，企业凝聚力大减。就这样，王安公司逐渐落伍了，最后陷入破产命运。

　　东方社会中，家庭的人伦观念很重，这使得许多知名的创业者也摆脱不了传统的束缚，指望在家族企业中完全作到唯才是举只能是一个幻想。但是明智的领导人应该记住王安的教训，即使做不到将企业的管理权拱手相让，至少也要为其他员工留下足够的发展空间，毕竟每个人都需要成功。

　　第三，把所有员工都看成是家里人。

　　家族企业在草创时期，由于资金不足，难以承受巨大的损失，因此所有的重要岗位上，特别是财务和销售等不免都用上亲属。这在企业刚建立，又缺乏足够管理经验的情况下，当然是个好办法。但是随着企业的壮大，这种人事制度就会露出破绽，先不说是亲属未必就可靠，即使亲属可靠，你也无法找到那么多可靠的亲属来帮你，最终还是要用外来人。

用外来人就要信任外来人。在许多家族企业中，很多重大决策不让外人知道，开会的时候，只有自己的亲人参加，搞得很神秘。这种对外来人的信任危机所带来的消极后果是显而易见的。它直接影响到员工的工作情绪，并时常使他们产生跳槽的想法，因为不被信任实在是最痛苦的事情。要解决这个问题，就得把外来人当成家里人看待，实行民主管理，鼓励他们加入到企业的决策中去，员工投入的越多，他对企业的依赖性就越强，企业就会产生强大的凝聚力量，最终的受益者还是家族本身。

　　4.诚信也是一种“厚黑”。

　　做生意最讲究诚信二字，一个企业不讲信誉，欺骗顾客，虽然可以获利于当时，但纸里包不住火，一旦败露，整个企业也就完了。因此许多企业为了保持自己的商业声誉，往往不惜血本，以弥补对顾客造成的损害。

　　然而，有些老板对外很讲义气，是一个重承诺的君子，到了企业内部却不那么光明磊落了。需要员工为他们卖命的时候，往往轻率地许诺金钱、物质，甚至是权力方面的报酬，一旦企业走上正规的发展路子，就把自己的许诺忘到九霄云外。遇到这样的老板，很多职员都采取哑巴吃黄莲的态度，因为老板承诺的时候，也没有什么文字的记录，即使到法院打官司，也是输多胜少。

　　看到员工被自己玩死，老板自然是沾沾自喜，认为自己的欺诈起到了作用，但也就是这时候，祸起萧墙的命运也就不远了。武汉有家房地产公司的老板，开始许诺员工按售楼业绩提成，每人可以提楼款的1%，这在当地是一个很高的比例，一般能拿到千分之五已经是很高的了。重赏之下，必有勇夫，全体员工发动自己的家人、亲属和朋友，卖命地推销楼盘，公司的业绩自然迅速提升。到了兑现的时候，老板却以各种理由搪塞，最后每个职员只拿到应该拿的一半。这些职员没有当面和老板争吵，可是内部的串联早已经四处发动。新年一开始，所有的售楼员集体跳槽，并带走了大量的客户，公司顿时陷入绝境，最后黯然退出竞争。

　　没有人是天生的傻瓜，在人人提防，欺诈横行的世界，大家都讲究厚黑，厚黑所起到的作用当然是有限的。相反，如果能够依靠诚信为人，重承诺，赢得大家的信赖，就能胜过一切厚黑之术。俗话说：“机关算尽太聪明，反误了卿卿性命。”从这个意义上说，诚信也是一种厚黑，而且是最高境界的厚黑。

　　解放前，上海有家公力造船厂，专门生产在长江上搞短途运输的沙船，由于机械动力船的竞争，工厂越来越不景气。

　　这时，老板的儿子从大学毕业，接替父亲的职位，由于受到新思想的影响，他决定在沙船上装上动力装置，这在当时可是一个创举，也有很广泛的市场前景。但是，对船厂进行改造需要一大笔钱，父子二人以家产抵押，向钱庄借债，仍然无法筹集。无奈之中，向船厂的职工募集股本。这些工人财力有限，但碍于东家的面子，纷纷把自己平时攒下的救命钱拿了出来，这才凑齐经费，从国外引进了机器，准备制造新船。

　　万事皆备，就准备新船下水的时候，一场突然的变故发生了。日本发动了侵华战争，把公力船厂炸得粉碎，一家人立即亏的血本无归。

　　为偿还钱庄的借贷，一家人变卖了家产。顷刻之间，富商变成了穷光蛋。即使这样，船厂职工的钱还没有着落，这可是救命钱。少东家主张不再归还——因为自己也是出于无奈。可老东家不这样想，他觉得这些工人跟自己十几年，如果背信弃义，不但重振家业的打算会落空，而且还要在商场上失去信誉，以后就再也不会有翻身之日了。

　　在这种情况下，公力船厂的职工被召集起来，老板领着全家人向所有工人谢罪，拿出了典当首饰的钱还债，仍然不够，就立下字据，要求后代无论如何也要还钱。

　　这种诚信感动了所有职工，他们本来就跟老板多年，现在看到东家有难，虽然都需要钱活命，但碍于情面，竟然没有一个人肯要。相反，他们纷纷表示要继续跟老板一块干，造沙船本来不需要很多本钱，加上战争吃紧，过去造机械船所需要的原料无法进口，沙船居然又火暴起来，公力船厂由此躲过一劫。老东家的诚信有了丰厚的回报。

当老板的，要想在企业内玩得转，就必须记住一件事：你雇佣的不是员工的双手，而是职工的心。金钱可以买来劳动力，凡是拿了你的薪水的人，肯定要为你劳动。可是员工用手劳动和用心劳动，对企业的发展所起的作用是不同的。只有动之以情，晓之以理，才能激发员工的工作热情，才能使他们产生与企业休戚相关的感情，一个企业一旦与员工形成这种情感，就没有战胜不了的困难，而这种情感不是天生就有的，它靠的是诚信二字的培养。

　　5.防止职工跳槽的办法。

　　对于许多企业家来说，职工频繁地跳槽越来越让人心烦。一般而言，一个新手到企业后，经过2～3年时间的培训和锻炼，才能逐渐成为企业的骨干力量。可他们当中的一些还没有为企业贡献几年，就琢磨着换个地方。这样，一旦他们跳槽成功，企业就会受到很大损失。尽管很多老总声称自己不怕职工跳槽，但个中滋味又有谁知呢！

　　总的来说，职工跳槽的原因不外这样几个：有的职工不满现状，觉得自己拿的薪水和贡献不成比例，怀着人往高处走的想法，挑选能满足自己愿望的企业。有的职工在企业内的人事关系非常紧张，得不到老板的赏识和同志的支持，感觉前途茫茫，不能发挥自己的特长，因此产生换一个地方的意念。这两种想法都是正常的，因为既然是市场经济，人才的流动就是必然的，老板也应该怀着平常心，看待自己的员工。

　　上述的跳槽者比较常见，如果处理得好，对企业的破坏性一般说来不是太大。可怕的是另一类跳槽者。他们本来就没有打算在一个企业干多久，当初来上班的时候，就产生了要走人的心思。这种员工通常有两种想法，一种是找机会锻炼自己，学习实际操作的本领，一旦掌握了企业的所有秘密，立即拔腿走人，自己创立企业，同自己的原来的老板竞争。这样主仆关系马上变成了对手关系，由于其对本企业的优点和缺点了如指掌，一般都会给原企业的经营造成很大的冲击。另一种干脆就是经济间谍，不要以为间谍关心的只是军事情报，在西方社会，工业间谍的危害已经远远大于军事情报的间谍。在中国，这种专门刺探别人商业秘密的间谍，虽然刚产生，但发展得很快。

　　频繁的员工流动使企业的生产和销售都产生困难，企业无法奠定自己的人才基础，储藏人才资源，企业的发展也就难有保证。而后两类跳槽者则有可能陷企业于万劫不复的深渊。难道就没有什么办法限制跳槽吗？

　　对商业间谍当然有法律的手段可以处置，但对于一般的跳槽者，法律也无能为力，因为法律只能保护，而不是限制人们选择职业的自由。所以，寻找防止跳槽的办法，只能通过企业内部的规章和企业家的智慧来解决。许多优秀的企业和企业家主要通过这样几个途径，遏止跳槽风的肆虐。

　　第一， 创造人才自由成长的空间。

　　企业培养一个人才往往要花费很大的代价。而在员工来说，重视的主要是待遇问题，只要有提高待遇的机会，自然不会轻易放过，遇到这样的机会，员工往往不顾什么顾主的情义，拼命地去争取。他们在心理常常这样对自己说：“不就是打工吗？干得好就干，干得不好就换一个主子，没什么大不了的。”

　　在这种情况下，为留住人，许多老板就以高薪利诱，给员工以丰厚的薪水，过年过节的时候，发发红包，搞搞感情投资就成为常见的手段。但人的需要是多样的，对于真正的人才而言，钱倒成为一个其次的问题，他们关注的是如何实现自己的抱负，能够学有所用，对这批人，单纯的物质刺激收效不大，他们需要的是更高职位、更大的挑战，以拓展自己的发展空间，实现自己的设想。当企业遇到这样的人才时，就应该换一种方法，在注重物质利诱的同时，更要注意制造有利于他们成长的空间。

　　一个生产塑料加工机械的老板，在事业小有所成的时候，决定提高本企业的档次，生产技术含量更高的高技术产品。为此，他挖空心思从一家研究所聘请了一位研究生做工厂的技师。

　　这位研究生认为，他们制造的塑料加工机械，只要做一下简单的改良，就可以变成数控的机床，在市场上一定很受欢迎。这一改良意见，正合老板的意思，但在实际操作过程中，却经历了很多困难。

　　原来，这家工厂的老职工很多，他们认为这个研究生对工厂没有什么贡献，对塑料加工机械也不了解，只是靠有几点理论，就得到老板的信任，拿的工资比他们还高，心中很不服气。而研究生也没有把这些老工人放在眼里。这种相互不服气的心理当然要反映在工作中，

　　在新的数控机床的实验中，研究生无法得到老工人的支持，而研究生在实际的操作中也确实不如这些工人熟练。一个简单的改良，一下子变得非常困难。

　　对这种情形，老板不是没有发觉，但在处理上，却感觉到非常困难。这些人都是厂里的老员工，跟自己很多年，如果批评他们，这些人一定会非常不满，认为老板不重视他们，说不定一气之下，拍拍屁股不干，这就会使工厂的生产受到影响。而劝研究生，又会使他认为自己得不到重视，老板也不重视新技术、新产品，自己学习的专业既然是那么吃香，何必在这里受窝囊气，干脆跳槽算了。

　　思前想后，老板最终下了决心，他力排众议任命研究生为总工程师，有权在全厂调配人员。研究生觉得自己总算有了用武之地，也就放弃了跳槽的想法，全身心地投入到研究中，终于在很短的时间制造了新的加工机械。

　　产品投放市场后，受到很大欢迎，工厂效益的提高给这些老员工也带来了实惠，大家的不满声音消失了，工厂也出现了新的气象。

　　由此可以看出，要想使企业得到发展，就必须重用人才。很多企业家都能意识到这一点，但是在遇到类似冲突时，处理的手法就不同了。有的老板碍于情面，不愿意得罪老部下，结果新的人才受到排挤，无法发挥自己的特长，长此以往，跳槽就成为无法避免的事情。

　　第二， 用股份期权留住人才。

　　股份期权制是一个新名词，是指现代股份制企业出资者，按既定价格同经营者商定，在任期内由经营者按照既定价格获取本企业的一定比例的股票，收益延期兑现，并限制在一定时间后才能出售，有的企业还限制一次出售股份的数量。股份期权制能够把经营者和出资人捆绑在一起，形成一种利益相关的关系。

　　股份期权制的最大优点是可以让经营者，也就是企业的员工，因为获得了企业股票，成为企业的主人。如果企业经营好了，员工就可以获得成倍的收益，而企业经营不好，经营者就得不到预期的收益，这样就使员工的经营行为长期化，使企业获得长期的发展。

　　股份期权制的另外一个好处，就在于它能够有效地限制员工的流动。因为企业答应经营者的利益是一种期权，只有企业达到一定的业绩水平，拥有股票的员工才能获得预期的收益。而且员工所拥有的股票，不能无限制地在市场上买卖，每年只能处理其中的一部分，在此期间，员工退出企业，就自动放弃自己的权利，因此许多进入企业的人都愿意长时间地干下去，因为他们离开的损失太大。

　　股份期权制是一种两全其美的制度，对员工而言，可以大大提高收益水平——根据美国的《福布斯》杂志统计，自从实行股份期权制，企业高级管理人员的收入在12年间增加了178倍，而工资水平只提高了1倍。对企业而言，则是由此获得了比较稳定可靠的经营人员，使企业的长期利益得到保证。因此，在中国股份期权制作为一个重大的改革举措，为国有企业采用。

　　也许有的老板要问：“我们是小企业，能用上股份期权吗？”。

　　实际上，股份期权虽然是一个新名词，但其原理却很简单，也就是在雇佣员工时，对其工资不做一次性支付，而是预留一部分，到一定年限，再一次支付。有很多企业在支付职工工资的时候，每次只支付80%左右，剩余的工资在年终时发给职工。这实际上也是期权的一种应用。

　　第三，日本的终身雇佣制度。

　　在世界的经济大国中，日本的终身雇佣制度是很有特色的。许多员工一辈子都在一家公司中工作，很少跳槽，而公司除非是迫不得已的情况，否则不会轻易解雇员工。日本的终身雇佣制度培养了员工对企业的忠诚，并形成了这样的社会风气，一个人如果连续跳槽，那么他有可能终身失业，因为没有哪家公司愿意雇佣他。

　　日本的公司为什么能做到雇员的高度稳定呢？

　　一般说来，日本的公司多是典型的金字塔结构，一个年轻人刚进入公司工作，无论有多么大的才能，也必须从基层做起。即使是董事长的儿子，未来公司的继承人，在其继承公司领导权之前，也必须在基层苦熬。公司提拔任用的一个重要的依据是你为公司服务了多少年，服务年限越长，获得升迁的几率越大，反之亦然。这样，日本的员工不敢轻易地跳槽，因为他到一个新公司后，又得从头做起，两相比较，自然就不愿意冒险尝试。

另外，公司对员工的补贴和退休金发放，也限制了员工的流动。如果你想提前退休，你的养老金就会被扣去很大一部分，疾病保险等福利也会随之终止，所以如果不是非常优惠的条件，日本人是不会轻易跳槽的。

　　6.靠团队而不是靠个人。

　　 最大限度地发掘企业的人力资源，是每个老板的愿望，而能否做到这一点又是企业能否欣欣向荣的关键。怎样才能有效地开发人这种最宝贵的资源呢？一旦被问到这个问题，很多人不假思索地就可以回答上来：“重用人才呗。”而这种回答的潜台词就是，找出职工中的诸葛亮。虽然,诸葛亮着实身手不凡，但别忘了中国有句老话：“三个臭皮匠抵个诸葛亮”。其实对于身处激烈竞争中的现代企业来说，重视群体的力量，效果远胜于靠几个“诸葛亮”。

　　阿姆科公司的老板吉姆·威尔对此就有过很深刻的体验。这是一家从事钢铁行业的企业，在钢铁业逐渐成为“夕阳工业”以后，它的日子开始很不好过，尤其在进入90年代以后，公司的资金不断流失。在这种情形下威尔走马上任，开始进行根本性的改革以挽救公司。他的一项最重要的举措就是：“非把每个人都拉来战斗不可”。

　　这不是一句宣传性的战斗口号，而是威尔在整治企业的过程中切身体会到的最紧迫问题。有一次他把心理学家请进公司，派他们到业绩最好的工厂去，请他们找出工厂里实现成功的真正带头人，弄清成绩应归功于谁。结果令他惊奇的是，心理学家们回来竟说：“工厂里没有带头人。”威尔不信：“什么，在我们最赚钱的为顾客服务最出色的工厂里竟然没有带头人？”心理学家们说：“对。工厂里有我们前所未见的最佳团队。所有的人都在互相合作。每一个人都把功劳归于别人。没有整个团队什么也干不成。”

　　自那以后，威尔对用人有了新的看法，他决定建立一套训练制度以鼓励团队行为。“以前我们发现了杰出人才马上把他提拔到公司中心去，使他离开了主流大众，这样做效果并不好。”于是，阿姆科公司设法造就一种新型的领导者，这种领导者与以往的“人杰”不一样，他不是在那里想方设法地最大限度地展示个人的才能，而是尽可能地发挥团队的力量。他总是把成绩归功于他的部下，他能了解谁最需要帮助，对需要帮助的人说：“我来帮你得到你所需要的帮助”，他会不断同雇员交流他是如何做的。

　　在这套新的领导方法实施以后，威尔发现他成功地达到了他的目的——把公司的每一个人都拉来战斗。正如他自己所说的：“从全世界的角度来看，这是一场全面的战斗。每个人都在力图把我们的公司抢走。我们努力把公司赢回来，使之成为一个非常成功的公司。我必须使公司里的每一个人，不分男女老少都同我一起投入这场战斗。”而正是由于他果断地改变了过去的做法，靠团队而不是个人，他终于成功地把公司的每个人都拉进了与他并肩作战的行列中，而在他发现他做到这一点以后，他又有了另一个令人惊喜的发现——公司开始悬崖勒马，亏损的局面得到了扼止。不久公司的账面上开始有了新的赢利，且赢利的数额越来越大。他明白，他是真的赢了这一仗——虽然今后还有更多的战斗要去进行。

　　卡尔森是另一位享誉国际的企业家。正是由于他的出色管理，蜚声世界的美国联合航空公司，在几年之内由每年亏损4600万美元到赢利上亿美元。卡尔森认为上面的权力是由下面的职工授予的，只有企业的所有员工成为一个有力的团体，才是对企业经营者的最有力支持——没有这种支持，企业家就等于一个没有任何权力的光杆司令。卡尔森的名言是：“一家企业的总经理同一位政治家差不多，都有选民。公司的选民——全体雇员也许不会真的到投票处去投票，但是每个雇员确实以兢兢业业或消极怠工的方式来参加选举。”

　　其实不光是阿姆科公司和美国联合航空公司，世界闻名的大企业都是非常注重打造坚强团队的。柯达公司的创始人乔治认为，一个企业的成败与该企业能否有效地“发动群众”，最大限度地动员群体的力量有很大关系。因此，从1988年起，他就创立了一套鼓励职工提出各种建议的奖励制度。到现在为止，该公司职工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个。目前，该公司职工因提出建议而得到的奖金，每年在150万元以上，而这些建议为公司创造的利益又何止上亿。

　　号称“经营之神”的松下幸之助更是在1945年就提出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神”，他不断向职工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和出资本集线结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，直至60年代，松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。

　　在给全体职员树立一种团体意识的同时，松下公司更是花大力气发动每一个工人的力量和智慧。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜重金在全体职工中征集建设性意见。虽然现在公司每年颁发的奖金在百万以上，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以现金来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过所发奖金的13倍以上。”不过松下公司建立这一制度的最重要目的，并不在节省成本上，而是希望每个职工都参加管理，每个职工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，松下的每一个职工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。因此，纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思索提案。试想，有了这样的“全民动员”，松下又怎能不成为称霸世界的超强企业。

“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，只要人人献出全部智慧，企业何愁无诸葛？若是将企业职工打造成一个坚强团体，企业又何愁攻无不克，战无不胜？

　　7.先计后战，图而后谋。

　　我们常常可以听见开公司的人抱怨，“忙，真是忙，忙得焦头烂额，无论大事小事都要管，一刻空闲都没有。”说这样的话，在说话人来说常常认为表示自己业务繁忙，生意好，是忙得高兴。当然，有业务忙大大好过闲得不知干什么好，但不知道这些抱怨的人反省过没有，这是不是表示自己效率不够高。

　　一个著名的企业家说过这样一句话：“忙表示没有计划，没有远见，不懂追求需要，不懂分析，不懂管理，所以才会忙乱。忙就是盲，对事情不清楚，不知轻重缓急，没有秩序，就是不懂管理”。

　　仔细想一想也确实是这样，做一件事，如果有计划，不管事情怎么多，做起来也是从容不迫，有条不紊，秩序井然，轻重有别。管理是一种道理，计划也是一种道理。计划就像人的头脑，有的好，有的坏。懂得管理，懂得分析，懂得提前做好各种计划，就可以从容不迫。

　　做好计划不仅是为了使自己在做事时从容不迫，更是为了使自己的公司在激烈的竞争中处于有利地位。带兵打仗，如果能在作战之前，先拟定作战计划，详细计算敌我的实力对比状况，作战时获胜的机会就比不详尽估算大得多。商业竞争，只有先做好详细计划，才不至于出现打“舍命战”、“糊涂战”的情况。

　　无论是创办公司也好、兴建工厂也好、公司扩大规模也好，都必须在实际操作前做详尽规划，以求“先计后战，战无不胜”的效果。如果不详细规划与分析市场的销路、竞争者的虚实、消费者的偏好、成本效益等，盲目投资或推出新产品，就有可能招致失败。

　　台塑集团就有过这方面的沉痛经验教训。该集团现在在前镇有一个分厂，占地约20甲(甲是台湾的土地单位)，可在建厂之初，集团领导人并未想到公司会有今天这样的发展。那块地是向台糖公司购买的，当时，这二十几甲地下放给农民用于耕种。为了取得这块地的使用权，台塑集团请政府出面，又花了50多万元才使农民放弃优先权。

　　当时另有两个公司要求分得一块地皮，台塑的领导者认为自己办厂一甲地就够了，就让出了部分土地。尽管当时台塑地契约书上写明，让出的这些地不得转卖，不得作其他任何用途。结果那两个公司在买得土地后，还是把地分售给别人，完全不顾台塑的要求——而这些地是台塑花了50万买的优先权。后来台塑的这个工厂生产规模有了发展，一甲地远远不够，公司又花大价钱从那些人手中买回土地。在这件事中，钱是另一个问题，关键是做事没有计划，没有远见，就要花冤枉钱。

　　事先制定计划，要注意以下几点：

　　①做两手准备，处变不惊。

　　在这方面，日本人可以给我们以启示。70年代以来，石油危机共爆发过三次，每一次都给西方国家以沉重打击，日本是一个严重依赖石油进口的国家，可日本多数企业却少有损失，因为它们面对危机制定了两手计划。一是通过各种途径和石油大亨们搞好关系，以保证石油的来源；二是另辟蹊径，抓住人们对低消耗产品的需求，大力开发节能型产品。当这些低价的节能产品投入西方市场时，引得消费者的争相购买，巨额利润流向日本。计划周全不仅没有使日本像其它国家那样被石油炸弹打垮，反而处变不惊，乱中取利。

　　②目光远大，周全计划。

　　上面提到台塑的例子，其实也是一个计划要有长远眼光的问题。做计划要考虑市场今后的发展，而不是仅仅关注现在。观察一下当今的中国家电市场，就会发现大量日本品牌的身影，日本为什么能打败欧美国家，抢占中国家电市场的大份额呢?这要从中国开放家电进口说起。

　　1979年，中国开放家电进口，引起欧美和日本厂商的注意。当时家电产品的价格相对来说是很高的，欧洲人一向认准香港的高消费者为销售对象，以为中国低收入工薪阶层买不起家电，所以很多欧洲厂商放弃了进入中国市场的打算。

　　但日本人经过认真计算，认为中国人当时的收入水平虽然很低，但中国人有勤俭、储蓄的习惯，已形成一定的购买力。更重要的是中国有十亿人口，随着中国的发展，中国将来的电器消费的潜力是巨大的。于是日本人根据中国市场的特点，制定了包括产品、销售渠道、广告宣传、订价等一整套有计划的长期销售计划。结果，日本不仅抢占了当时的中国家电市场，而且至今在中国家电市场中仍独占鳌头。

　　③全面计划，整体周密。

　　要做计划的时候，千万不能只把眼光盯在一处，而要看到事情的方方面面，力求整体周密。这方面生态农业给我们以启示：

　　这种农业和传统农业不同，不是单纯进行农作物的种植或是牲畜的饲养，而是将这二者看作一个整体，统筹计划。它主要在中国南方存在，农民们在种植水稻的同时，养牛、养鸭、养鱼。养牛、鸭的粪可用来肥田，也可流入池塘，为浮游生物提供孳生条件，为养鱼提供良好条件。养鱼也不是传统的方法，而是把整个水面看作一个整体，综合计划。采用立体的方式，上层养青鱼，中下层养鲫鱼，充分利用水面。这样单是养鱼就比一般方式养鱼利润高出两倍，再加上养牛、养鸭、种植的收益，利润就比传统农业高出几倍，且有利于环保。

　　④从最容易做的地方开始做计划。

　　做计划要从最容易做的地方开始。不论大小公司，开会都是经常的事，通常情况是从上午九点开到十一点，疲劳轰炸，非常辛苦。这里不是说开公司就不能开会，开会能起到上情下达，沟通思想、交流信息的作用，但如果想收到好的开会效果，会议主持人事先必须做好计划、准备。

要开会的话，就必须准备会议议程，议程要有说明，有内容，开会之前就把议程分发给与会人员，让他们研阅，或指定与会者提出何种发言或提出书面报告，让要参加的人知道需要准备什么资料。这样做，会前的工作虽然费时较多，但那种各说各话，散漫无题，不能收到任何效果的会议就少得多。开会的时间和精力就会大为节省，省下的时间也就是省下的金钱。

　　8.尝试“一日厂长制”。

　　俗话说：“人心齐，泰山移”。只有公司上下同心同欲，公司才能拧成一股绳，才能产生最大效益。现代公司之间的竞争越来越激烈，经济竞争犹如军事竞争，公司的全体员工只有荣辱与共，才能在激烈的竞争中无往而不胜。高明的经营者，无不想方设法，使公司内部同心同德，有“一荣俱荣，一辱俱辱”之感，舍此就很难有公司的振兴与繁荣。

　　一个服务公司的兴衰印证了这一点。这个公司在西班牙的巴利阿群岛上。这个群岛风景优美，气候宜人，非常有利于发展旅游业，于是一个法国人来此岛，开办了一个多国服务公司，雇佣当地人，从事饭馆、旅店、酒巴等服务。可是尽管这个岛的游客非常多，但这家服务公司却老是没什么生意。这个法国人见努力了这么多年却赢利甚少，最终不得不卖掉公司，撤离该岛。

　　法国人走后，原来的工作人员自己组织了一个合作公司。因为每个人的财力不够，难以成立新公司，所以大家采取了集体投资的办法。在这个大家合办的新公司里，每个员工都有份子，公司的成败与否和每个人的切身利益都紧密相连。另外，在关系上，每个人都是平等的。公司的经理既是公司的领导人，又是饭店里端盘上菜的堂倌。而且公司还规定：领导者的最高工资不得超过清扫工的一倍半。这样，大家利益一致，荣辱与共，工作十分卖力，生意非常兴隆。公司上交的税金虽然是法国人的两倍，但每个职员除了领取工资以外，年终还得到了一份巨额红利。

　　同一个地方，同一个公司，同一帮人，为什么公司的命运有如此的不同呢?关键是人心的问题，后来的公司之所以赢利，根本原因就在后来的合作公司的成立，使公司每一个人的利益都是一致的，都是与公司的根本利益一致的。所以每个人都把公司看成是自己的公司，都愿尽自己的最大能力使公司繁荣，从而使自己获得最大利润。在这样的共同愿望趋动下，每个人势必能发挥出自己的最大潜能。

　　由此可见，上下同欲、荣辱与共的关键在于公司上下有一致的利益，如果缺乏一致的利益，就不能形成一股巨大的统合力量，就不能达到推动公司迅速发展的效果。

　　韩国一家工厂还想出了“一日厂长”的办法，以达到上下同欲的效果。这家工厂主要生产纸巾、卫生棉、化妆纸等。这就是KLEENEX纸巾厂。

　　在实行“一日厂长制”以前，这家工厂虽然业务还行，但知名度不行，而且不管厂长怎么使劲，工厂的发展速度总是平平。厂长是一个爱思考的人，他反复琢磨，最后认为自己已经尽力了，但工人的积极性还没有充分发挥出来。怎样才能让工人们将自己的全部智慧和能力都发挥出来呢?反复思量后他认定，只有当工人真正认为自己是工厂的主人，而不仅仅是一个雇员时，才有可能上下同心，攻下工厂发展的“瓶颈”。于是有了“一日厂长”制度的出台。

　　这个“一日厂长”，不像我们在国内通常见到的类似事物那样搞形式主义，而是让这个“一日厂长”切实负责起来。其具体做法是每周三由基层职工轮换当一天厂长，负责管理工厂的日常业务。

　　这样，每个星期，一到了周三上午9点的时候，事先排好的“一日厂长”就准时到职。他可以向各部门主管索取简短的工作报告，切实了解工厂的整个运行状况。他可以亲自了解每一个车间的具体生产情况，并有针对地提出自己的意见。这个“一日厂长”甚至还有裁决公文的权力。他可以阅读上交的公文。将自己的意见批示在后面，供执行者参考。

　　这一措施取得了双重效益。一个效益是厂长原先期待的：工人们通过当“一日厂长”，真正感觉到自己是这家工厂的主人——甚至是领导，不再像以前那样，认为自己是被迫给厂长干活，而是在主动地给自己干活。这样一来，本着强烈的主人翁意识，全厂上下同欲，团结一心，同呼吸、共命运，每个人都尽自己最大的努力，使工厂繁荣发展。最终使工厂的生产在质量、产量及品种、性能方面都有了一个跃进。

　　另外一个收获是厂长事先没有想到的。这个“一日厂长制”因其成功地协调了劳资关系，又成功地促进了工厂的发展，引起了新闻媒体的注意，新闻媒体的报道，又使消费者有了对该厂的兴趣和信任。结果，一时间，这个厂的KLEENEX卫生巾和KOEE卫生棉的声名大震。至此，该厂的名气和利润都倍增，取得了经济效益和社会效益的双丰收。

　　当然，在股份制已日益完备，并不断发展的今天，做到上下同欲的最简便，同时又是最根本的方法，就是使公司的职员成为公司的股东。美国一家公司在招收新职员时，就要求他们购买公司的股票。尽管这引来一些人的非议，但公司总裁仍坚持执行这一规定。因为他认为，只有这样，才能使员工们从根本上将自己同公司联系在一起。使员工们时刻感到：我工作不仅是为了使公司赚钱，而且是在为自己的银行户头增加数字，为自己增加财富。这样，因为自己的经济利益和公司的效益如此紧密地联系在一起了，整个公司就被一个巨大的向心力凝聚在一起，上下一心，一起为自己共同的利益奋斗。

　9.放权管理。

　　权力是个奇妙东西，一般说来，所有人在拥有它以后，就再也不想把它让给别人，而是牢牢攥在自己手里。可另一方面，每个人又都想自己拥有一定的权力，追逐、拥有、行使一定的权力又成为激发人不断向前的动力。此外，拥有权力，不仅仅是有一定的成就感，它还可以带来实际的利益。于是，集权与放权成为一对矛盾。

　　中国人搞管理习惯于首长制，不管是公司也好，企事业单位也好，都是如此。这种体制是传统农业社会中皇权至高无上的延续，是权威论的表现。它的恶果是显而易见的，其一是个人的权力无法受到约束，独断专横、财务问题等都是很难避免的。其二必然要压制人才，影响下属发挥能力和智慧。避免这一问题发生的重要条件就是要解放权力，下放权力。在这方面，发达国家的成功公司都做得很好，而且从中受益。

　　范·弗利辛根是欧洲最富有的人之一，他拥有SHV控股公司。SHV公司总部在荷兰，经营能源和消费品，1995年的销售额为110亿美元，收入为3.15亿美元。在过去的几年里，由于范·弗利辛根新的用人方式，公司的这两个数字都增加了9倍，现在公司的收入估计为30亿美元。

　　范·弗利辛根的用人观念是，相信“时势造英雄”——给属下造势，他们会发挥巨大能量，成为真正的英雄。在他看来，给下属一些权力，就会得到回报，给他们承担的责任很多，他们就会展翅飞翔。这就是放权管理。

　　有了这样的观念，SHV公司大胆地进行了权力下放。放权之前，这是一个大的跨国公司，在世界各地的分公司的管理人员，主要任务是执行总公司的决定。结果是大家对于具体的执行过程，和执行结果都不是太重视，每个人都认为这不是自己的责任。为改变这种状况，范·弗利辛根把90%的革新、创业和成功的责任都交给了分公司的管理者，总公司只承担10%的责任。

　　在分权的同时，范·弗利辛根表现出了对员工的充分信任。在他看来，让员工们独挡一面是非常重要的，员工中有非常精明强干的人，这些人有强烈的取胜心，不需要对他们指手划脚。他认为：“他们是真正在赚钱的人，你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排。”

　　他总是充分表达他对员工的信任，有时当他收到某个部下请求帮助的信或备忘录时，他总是在后面写上自己的意见，同时加上一句“我也认为这个问题很棘手，祝你成功。”

　　这样分权和对员工充分信任的结果是什么?那就是每个分公司都激发出了数倍于以前的积极性，每个具体的管理者都把如何让本公司有最大发展看成自己的而不是他人的责任。每个独当一面的人都能充分发挥自己的才能和创造力，而其他人也因向往这种独当一面的机会而努力工作，争取引得注意获得机会。这就是“将能而君不御者胜”(将帅有能力，国君却不随意控制，就会取得胜利)的道理。

　　联系在生活中的实际，我们不难发现，一个领导，如果任何事都要亲自定夺，而不给部下任何独挡一面的机会，那下属势必就没有了办事的积极性，而领导者本人也会觉得其累无比。

　　摩根作为世界金融巨头，控制世界上最大的财团。跟钱打交道的人都有一个职业病，那就是喜欢事必躬亲。可是如果摩根，也“事必躬亲”地管理他那庞大的金融帝国，那他就真是分身乏术了。所以他采取了分权的措施，把他的亿万财产的业务，分给不同的人和部门去管理。当然，他能把权分下去的前提条件有二，第一，他已不断地用事实证明，这些人是值得信赖的。第二，他给予部下的不仅仅是信任和权力，还有随时为属下承担责任的心理准备。

　　而有了信任和为部下承担责任的准备，部下就能充分发挥自己的能动性，这种能动性在关键时刻起了重要作用。

　　美国的西南航空公司就是这样的，由于公司最高领导强调信任和“各人切实负起责任来”，公司的员工愿意、能够并且有积极性在不事先请示总公司批准的情况下迅速行动。

　　1991年中部航空公司宣布停业的时候，在当天，西南航空公司的人，在没有请示总部的情况下，就已经接管了芝加哥机场的每一个中部航空公司的登机口。

　　直到抢占完成之后，具体行动人才对公司总经理说：“头儿，我们捣鼓了点儿事，我们想你大概有兴趣听吧。”这样的事在中国简直不可能发生，可在西南航空公司它非常自然地发生了，而且行动者毫不担心自己会因总公司会不同意受到处罚。结果是，他们使公司抢在其他公司之前抢到了肥肉。

　　当然，分权不仅仅是指给公司的职员以决定事情的权力，对于一些大的公司来说，还包括给分公司以独立的权力。

　　法国的统盛·普连德公司就是这样做的。它是一家分公司遍布全球的跨国公司，经营电子产品、家用电器、放射线和医疗器材。它经营管理的最大特点是，大的方向性的决策由总公司作，同时经营的具体措施由分公司自行决定。

　　统盛·普连德公司的每一家分公司都是一个独立的核算单位，都有自己的损益表，各事业部的经理对其管辖的领域都拥有充分的决策权，而他自己也尽量把权力分给下级。

　　这样层层分权之后，每个部门都有主动权，都能根据自己的实际情况作出相应的决策，使得每个人都能切实地负起责任来，而且每个人都愿意积极地负起自己的责任。

　　尽管在权衡利害的过程中，总公司把握了投资和财务的权力等方向性问题，起到引导和监督作用，但分权仍是其主流，这种分权也带来了公司的巨大发展。

　　国际商用机器公司(IBM)也为百花齐放式地下放权力作出了非常成功的示范。IBM在经历了多次组织重组而没有太大效果后，采取了更为极端的方法。制造打字机的乐马公司是IBM的一个分公司，1991年的时候，IBM公司把它交给了乐马公司自己管理。

　　在能够自己决定自己的命运后，乐马公司开始变革。在短短6个月内，乐马公司的管理等级被砍掉了60%，生产线的管理人员的自主权得到了极大的增加。形成了战略性的商业单位，过程——特别是有财务审批的过程被大为简化，行政等级减少，公司急剧分解，整个生产过程被重新组织。

　　结果是：在这之前一直处于衰退中的公司，在从母公司中分离出来之后，创造了1亿美元的收入和20亿美元的销售额。

　　每个人、每个效益单元都是渴望用自己的头脑决定自己的事情的，都渴望由自己而不是别人掌握自己的命运。因此需要给他们一定程度的自由。尤其在现在，在已经进入知识经济的时代之后，更需要这样。因为知识经济时代的最大本质特征就是思想自由，只有拥有自由的思想才有高度的发明创造。因此中国的管理者必须突破过去那种权力自己独揽，下属只有服从和执行的传统，否则在激烈的竞争中，是难以立足的。

　　真正高明的管理者都是善于把决策权分给下属的，因为不可能出现所有的、最高的智慧都集中在一个人身上的情况。

　　10.抓好生产的源头。

　　公司利润的源头在哪里，毫无疑问生产是利润产生的起始点。这是无庸置疑的，想想看，没有产，哪有销，没有销，又从哪里赚钱呢?从这个意义上来讲，生产管理是管理的第一步，“产”出效益，效益首先是来自于生产的。

　　当然并不是每个公司都涉及生产领域，拥有自己的产品，但每个公司都有“产”出效益的问题——只是这个“产”的具体含义不同。有的公司开设了自己的工厂，它的“产”很好理解，主要是指它生产的产品(当然也有服务)。另外还有许多公司并没有自己的工厂，那么它们的“产”主要就是指它们的服务。不管是开工厂卖产品也好，还是开公司卖服务也好，抓管理从抓“生产”入手，“产”好才能效益好都是不变的真理。

　　如何“产”出效益，从节省入手总是最先想到的，其实这也是最容易付诸行动的管理。在进行生产时，时时想到节省：想办法节省原材料、节省能源、节省空间……这些都是降低成本的必要考虑。节省原材料，就要从设计的刹那间开始，从模具开发开始，就要了解购买哪一种原料，怎样的厚薄、尺寸最为有利。

　　节省能源就是节省水、油、电等等。举一个最容易想到的例子，工厂有很多灯，通常很多工厂是一个开关管一大片。但是在生产线上，有时这个部门要加班，而那个部门不需要加。结果，一个开关一拉起来，亮一大片，造成无谓的浪费。所以应该是，一个开关控制一盏灯。

　　节省空间就是注意空间的再利用。在台湾，现在很多的厂商，为了省空间，生产线尽量立体化，而香港的工厂，因为都是建在楼房里面的，所以它的生产线、输送带都立体化。台湾的宏基电脑，为了省租金，把办公室由豪华的台北市地产中心迁到桃源。这样省下的租金就可以作为奖金，起到鼓励员工士气的作用。当然，有些产业必须在豪华地段，有面子，有形象，无论多贵的地段也必须进去。

　　做好节省工作，争取以最小的投入获得最大的收益，这当然是“产”出效益的第一步，但绝不是全部。要想让“产”带来更多更大的效益，还要开动脑筋，从各方面入手想办法，以期用综合管理让同一生产过程产出更大利益。下面列举一些著名公司的得益之法。

　　①质量压人法：

　　有一则广告这样对人们说：“如果有人发现我们奔驰汽车发生故障，被修理车拖走，我们将赠送给您10000元奖金。”如果你听到这样的广告，你会有什么反应?会认为它是吹牛的吗?“要是其它公司的产品，这样说可能有吹牛的成分，但如果是奔驰公司说的话，那肯定不是吹牛。”因为奔驰是大家依赖的品牌，奔驰公司之所以能在汽车生产领域独占鳌头，也正是因为它能以质量压人。

　　奔驰公司为保证每一辆车都有卓越的性能，进行了严格的质量管理。仅以引擎为例，该厂生产的引擎全都要经过42道自动检验，以确保品质完美。此外该公司每年还要用100辆崭新的汽车，以时速35英里的速度去冲撞厚厚的坚固的混凝土墙，试验前座的安全性。

　　毫无疑问，这样的生产管理比一般的公司自然是费时费钱多，看起来似乎不符合节省原则，但看看质量高人一筹带来的效益，你也许就不会再这样想了。一辆奔驰车售价是一般车的两倍以上，最高售价每辆达34万美元，而买主却不嫌其昂贵，因为它耐用、舒适、安全。买一辆奔驰汽车可以15年不出大毛病。

　　②服务为先法：

　　对于有自己产品的公司来说，仅仅有好的产品，没有好的服务，是很难在竞争激烈的市场中站稳脚的。对从事服务行业的中来说，服务就是自己最重要的产品，要想出效益就必须服务为先，力求以完美的服务占领市场，让顾客感觉到他需要本公司的服务，他乐意购买本公司的服务。

　　提起法国巴黎，人们马上想到的是埃菲尔铁塔，可你如果对一位美食家提法国巴黎，他想到的是马克西姆饭店。马克西姆饭店之所以同卢浮宫、埃菲尔铁塔、巴黎圣母院有同样的吸引力，关键在于它那服务的魅力。

　　看看他们是怎样用服务吸引人的吧：每次上菜的时候，服务员不是像一般酒店那样，上完菜就走，而是先请顾客欣赏一下菜的形与色；每道菜都由服务员现场分份入碟；每吃完一道菜，都要重新更换一次盘子；每道菜都要从顾客左侧上，右侧下；每道不同的菜肴，佐以不同的酒，每瓶酒都当场启封，给客人斟上。

　　如果哪道菜客人不满意，服务人员绝不辩解，立即道歉并予以更换；每一种酒启封以后，都先给客人倒一点，经过客人品尝，得到允许后才斟酒入杯。

　　当然，它的厨师都是著名的大师，服务人员也是精挑细选的。从值班经理到餐厅领班，从斟酒师到服务员，分工明确，各司其职，装束也各有区别。个个和颜悦色，彬彬有礼，不卑不亢。人们感到，到马克西姆饭店吃饭，不止是一次物质上的美的享受，更是一次精神上的美的享受。

　　如果从事服务行业的公司都能给人这样的感觉，又何愁公司利润不大大提高呢?

　　③灵活生产法：

　　要想生产出效益，仅仅靠严格管理是不够的，严能够保证产品的质量，但一味的死扣“严”不要巧也是不行的。公司只有在严格管理生产的同时，辅以灵活生产，利润才能有大的提高。在商战中，根据市场变化，在同一生产线上生产多品种的产品，不论小批量还是大批量的产品都能同样获得利润，而且比对手更快地推出新产品，将会使公司受益匪浅。

　　实现“灵活战略”的关键是建立灵活的制造系统，配备技术先进的设备，甚至可以利用机器人生产出型号繁多的产品。

　　位于日本青梅的东芝公司计算机工厂就是这样的。为了获得最大的利润，公司在那里设计了一个令人眼花缭乱的计算机网络，把办公室、工程设计和工厂操作连接起来，及时提供信息和零部件。这种现代化的管理手段，使得该厂的一条装配线上可生产出9种不同型号的数字处理机，这远比一条装配线生产同一种产品更能满足不同客户的不同要求，从而给公司带来更大的利润。

　　灵活的战略不仅是用在生产管理上的，当它用在服务管理上时，同样能带来意想不到的利润。

　　花王公司是日本最大的肥皂和化妆品公司，也是世界第六大肥皂和化妆品公司，这种显赫的地位在很大程度上应归功于其灵活的服务。花王公司是用先进的信息系统来实现对服务的灵活管理的。这套先进的信息系统使这家公司能在24小时之内把货物送到28万家商店中的任何一家，尽管这些商店的平均定货量仅为7件，但庞大的基数和良好的口碑，都能转化成巨大的效益，这是灵活服务产出的效益。

　　生产是效益的源头，要想获得源源不断的利润，就必须像上述公司那样，抓好生产这个源头活水。

　　11.“把公司放进箱子里”。

　　这里要提一种新的说法——“把公司放进箱子里”。“把公司放进箱子里”这句话并不意味着可以把公司放进保险柜，没有任何一个公司可以被放进箱子保护起来，封闭的结果只能是腐烂，而不是被保护。那么把公司放进箱子里是什么意思呢?这是一种管理方法，指的是在公司建立起箱子那样的管理结构，又叫箱式管理法。

　　想想箱子的结构：四面都是隔板，中间有空间。这样的结构一方面可以防止箱子里面的东西越过四壁，跑到箱子外面去，另一主面，在箱子里面又有一定的空间，让箱子里面的东西有活动的地方。这就启发了人们，将这种结构用于公司的管理上。

　　简单地说，使用“箱式管理法”的公司，指的是由公司的“核心层”——通常指总经理和他的高级管理人员们——制定一套公司规章制度、程序、组织结构和价值观，并且把它们作为衡量全体雇员表现的准则。

　　事实上每家公司都可以拥有自己的箱子，这种箱子的四壁是各种制度——用以规范员工日常和长期工作的规章制度、程序、体系、结构和价值观。在构筑这个箱子时，可以用各种材料，水泥或天鹅绒，这样箱子四壁结实程度不一，也就是说各种规定、价值观、体系等的严格程度可以各有不同，箱子内部所留的空间大小也因公司的不同而有所不同，但一定要留出空间，让员工有自由发挥的余地。构造箱子的方法多种多样，下面顺次介绍。

　　①用严格的制度作箱子：

　　这句话可用中国的一句成语作一下解释，用严格的制度作箱子就是“令行禁止，纪律严明”。

　　这种管理方式很刻板，高层管理人员用各项规章制度做成四壁非常结实的箱子，不允许有人去挑战，每个人都必须遵守各项严格的规定，不容置疑。香港的汇丰银行用的就是这样的管理方式。

　　汇丰银行1994年的利润达到51亿美元，基本资产为3230亿美元，旗下拥有3000家分行，分散在68个国家和地区。这家银行有着明确的规章制度，这些规章制度规定了公司的方方面面，从银行每个部门的财务目标，到每张办公桌上的个人电脑的型号，从雅加达到香港都是如此。

　　从大的方面来说，汇丰银行公司在各国的分行必须执行四项规定：第一，在提交的计划里，成本增长的速度不得超过利润增长。第二，计划中的成本——收益比不得超过60%。第三，计划中纯收入的增长速度不得低于风险等级的资产。第四，所有计划必须显示非利息收入逐渐占总收入的50%。每个人，每个部门都严格按规定来，用银行高级管理人员的话来说，任何一点坏消息都能很快传到最高领导的耳朵里。

　　从小的方面来说，哪怕该银行的马来西亚分行准备添置一台个人电脑，依据规定，分行也必须向总行请示。请示的作用在于，使总行能够再从全系统的全局考虑进行协调。最后的结果可能是同意购买，也很有可能不批准购买，而是从印度尼西亚调拨一台——因为总行决定不久将关闭在印尼的一家公司，设备会有富余。

　　这种管理方法看起来有些过于严格，甚至让人窒息。但考虑到银行这一行业的特点，也就很好理解了。实际上，银行业需要的是为数很少的有独创性的战略家，因为这是一个注重实施的行业，需要强调的是实施的准确性，而不是像电脑业那样重视个人的创造。

　　当然，严格的规章制度不仅是像银行才需要的，任何想内政修明的公司都应用严格的制度来加强管理，做到令行禁止。中国的公司也好，企业也好，一向习惯“人治”，不崇尚“法制”。所谓的“人治”就是大小事情，公司领导说了算，没有太多的规章可循。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。

　　可是现在在中国，很多50人至上百人乃至几百人的公司，和50人以下的公司在管理方式上差不多一致，都是中国传统的权威式管理，也就是总经理一个人照管全部，这是不适合现代管理的。就好比在停车厂停车一样，如果车子少，不把车的泊位规划出来，用一个人在那里喊喊也就行了。可如果车多了，一个人无论如何是喊不过来的，那时，就必须靠划好的车位来规范了。公司管理也是一样，规模大了，就要制定一套完善的制度对人们的行为作出规范。

　　当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。这在孙子兵法中就曾有过明确的阐述，孙子兵法指出要用明确的法令条文来规定，用严格的训练来使军队严整。对士兵过于宽松，过于爱怜，结果将导致士兵不能严格地执行命令，部队陷入混乱而不能加以平息，这就好像娇惯坏了的孩子，是不能用他们来参加战斗的。现在公司面临的竞争，残酷程度不亚于战场拼杀，这种情形下，不令行禁止，从严管理，是无法获得全局胜利的。

　　山东一家建设机械公司就是依靠从严管理实现扭亏为盈的。在持续亏损的压力下，新的领导人上台，他们在1994至1995年先后颁布了各项规章制度。为了加强劳动纪律和工作作风，公司对于领导的要求更甚于其他员工，赏罚分明，张榜公布。

　　他们抓劳动纪律就是从管理阶层开始的。平日里，工人迟到，按规定予以罚款处分。一旦经理、主任等管理阶层有这类违纪现象发生，不仅加倍罚款，而且张榜公布。

　　1994年夏天，在陪同外宾参观时，一位副经理身着裙子，而不是工作服进人车间，这违反了规定，按规定罚款50元。

　　不过，该公司更令人称道的是，它不仅注重罚，更注重奖。在严格管理，不允许越雷池一步的同时，该公司的管理者又制定了很多条款，嘉奖技术革新、发明创造、超额工作及提合理化建议。如果说处罚规定如同坚硬的四壁，维持了箱子的硬度，使它对内能约束员工，对外能抵抗压力的话，那么，奖励制度则使公司有了前进的动力。

　　②用文化作箱子：

　　在管理公司时，不仅可以用严格的规章制度构筑一个坚硬的箱子，还可以像惠普公司那样，用文化作箱子对员工进行管理。

　　惠普公司和汇丰银行属于不同的行业，它是一家专门从事激光打印机、光纤维收发机等高技术产品的公司。它的管理方式和汇丰银行也大不相同。它不像汇丰银行那样，由核心层通过严格的财务、计划和技术来进行控制，管理各大洲的分公司的日常工作。相反，它并不用各项制度对员工进行“监控”，而是通过一种公司文化对员工进行熏陶，使职员在一个相对轻松的环境里，最大限度地发挥创造力。

　　惠普被称作“使硅谷诞生的公司”，年度收入增长率接近30%。他的经营者普莱特创造了一种惠普文化，即提倡一种对惠普的忠实、诚实守信、不张扬和恭谦平的人格特征。

　　普莱特是这样保证他的文化箱子不垮掉的。首先，他以自己的态度和行为为大家树立榜样。他将大约1/3的时间花在视察世界各地的惠普分公司上。在视察中，举行非正式的“咖啡恳谈会”，和雇员谈天，回答任何一个雇员提出的问题。这些谈话的时间虽然短暂，但却起到了强化诚实和勤奋的结果，而这些结果在他离开之后还会长久地起作用。

　　第二，他采取措施，推行和提倡献身于公司的雇员制度。由于他的提倡，凡是忠实于惠普事业的人才都有可能被提拔到最高层。高科技人才的流动性是非常大的，可是由于在惠普这样的机制下，该公司管理层平均都有在惠普工作25年的经历，而这些人才每人都至少有一两个机会去别的公司，工资是在惠普的两倍以上。他们没有走，这一方面，说明惠普的文化机制对于持久地留住人才是大为有益的，另一方面，这些人是公司文化的基础，又可以使公司的文化传统继续下去，使更多的人选择终身为惠普这一个公司服务，这对于公司来说无疑是一个巨大的无形财富。

　　此外，惠普公司还采取了这样的方式加强本公司的文化传统。每年，公司都要请经营单位的经理们就总公司哪个部门增加了价值，哪个部门没有增加价值进行一次投票。这个措施是用来提醒员工，谦恭和贡献非常重要，即使对最高层也是这样。

　　有这样一些制度和措施，尽管惠普不像汇丰银行那样事事依严格规章去办，却因为有了这样或那样的文化传统，使得员工在自觉和不自觉之间，积极地、主动地投身于为公司增加利益中。在他们看来，这是对公司的忠诚，是理所应该的，而只有这样的想法才是长期努力工作的持久动力。

　　不管用哪种箱子来管理公司，都必须牢记箱子的结构：有限制活动的四壁，同时又有自由活动的空间。

四、几种可供参考的管理制度

(转引自《至尊企业至尊制度》)

　　1.组织管理制度。

(1)(1)直线制组织结构模式

(2)直线——参谋制组织结构模式

(3)事业部制组织结构模式

(4)股份有限公司组织结构模式

(5)集权职能制组织结构模式

2.办公管理制度。

(1)办公室主任工作责任。

制 度	办公室主任工作责任制度
签 发		签发日期		文件编号		总页码
内　　　　　容	一、职务 1. 1. 负责督促、检查行政部门对国家的方针政策、上级指示和厂长办公会、厂务会决议及厂长决定的贯彻执行。 2. 2. 定期组织收集、分析、综合全厂生产、行政各方面的情况，主动做好典型经验的调查总结，及时向厂长汇报、请示工作，并定期向上级书面汇报。 3. 3. 根据厂长指示，负责组织厂长主持的工作会议，安排做好会务工作。 4. 4. 负责起草厂长授意的综合性工作计划、总结和工作报告，主动为厂长当好参谋。 5. 5. 组织起草厂部文件(对各职能科室以厂部名义起草的文件负责审核)，做好全厂文件的编号、打印、发放以及行政文件的立卷、归档、保管工作。 6. 6. 组织做好厂部印鉴、介绍信使用保管、函电收发和报刊收订分发工作，及时编写工厂大事记。 7. 7. 负责协调安排涉及多部门领导参加的各种会议。 8. 8. 组织做好来客接待和小车的管理工作。 9. 9. 指导做好电话话务与机线维修工作。 10. 10. 根据工厂方针目标要求，及时编制本室方针目标，并组织检查、诊断、落实。 11. 11. 负责全厂办公用房的分配调整及办公用品用具标准化及对各科室文明办公进行检查督促。 12. 12. 负责完成厂长临时交办的各项任务。   二、职权 1. 1. 有权向全厂各部门索取必要的资料和情况。 2. 2. 对厂部会议决议和厂长指示的贯彻执行情况，有权检查督促。 3. 3. 有权催促各部门按时按要求完成上级机关下达的工作任务。 4. 4. 有权督促各部门及时做好文件、资料的立卷、归档工作。 5. 5. 有权按厂长的指示、协调各部门之间的工作关系。 6. 6. 有权安排调度小车的使用。 7. 7. 对各科室以厂部名义起草的文件有审核和校正权。 8. 8. 对不符合上级规定，或质量不高、效果不大的文件、资料有权拒绝打印发放。 9. 9. 对要求多部门领导参加的会议有综合平衡或精简压缩的权力。 10. 10. 有权根据厂长的指示，对办公用房进行分配和调整，对办公用品，用具标准化进行检查、督促。   三、职责 1. 1. 对得知生产行政工作出现异常情况，未能及时向厂长反映，以致造成重大损失负责。 2. 2. 对厂部行文发生差错，收集与整理的资料失实造成严重后果负责。 3. 3. 对机密文件和文书档案管理不严，发生失密、泄密或丢失、损坏负责。 4. 4. 对公文、函件、报刊、电报传递不及时，或发生丢失、误传现象，影响工作负责。 5. 5. 对印鉴、介绍信管理不严，使用不当造成不良后果负责。 6. 6. 对所属服务工作质量差造成不良影响负责。 7. 7. 对本室所属岗位发生设备、人身、交通、火灾事故负责。 8. 8. 对未及时根据工厂方针目标要求，编制好本室方针目标未及时检查、诊断和落实负责。 9. 9. 副主任协助主任工作，并对主任布置的工作负责。
执行部门： 责任人签名：

(2)中小型私营公司行政事务管理制度。

制 度	(中小型企业)行政事务管理制度
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内　　　　　容	一、总则 1. 1. 为加强公司行政事务管理，理顺公司内部关系，使各项管理标准化、制度化，提高办事效率，特制定本规定。 2. 2. 本规定所指行政事务包括档案管理、印鉴管理、公文打印管理、办公及劳保用品管理、库房管理、报刊及邮发管理等。   二、档案管理 1. 1. 归档范围：公司的规划、年度计划、统计资料、科学技术、财务审计、劳动工资、经营情况、人事档案、会议记录、决议、决定、委任书、协议、合同、项目方案、通告、通知等具有参考价值的文件材料。 2. 2. 档案管理要指定专人负责，明确责任，保证原始资料及单据齐全完整，密级档案必须保证安全。 3. 3. 档案的借阅与索取： (1) (1) 总经理、副总经理、总经理办公室主任借阅非密级档案可通过档案管理人员办理借阅手续，直接提档； (2) (2) 公司其他人员需借阅档案时，要经主管副总经理批准，并办理借阅手续； (3) (3) 借阅档案必须爱护，保持整洁，严禁涂改，注意安全和保密，严禁擅自翻印、抄录、转借、遗失，如确属工作需要摘录和复制，凡属密级档案，必须由总经理批准方可摘录和复制，一般内部档案由总经理办公室主任批准方可摘录和复制。 4. 4. 档案的销毁： (1) (1) 任何组织或个人非经允许无权随意销毁公司档案材料； (2) (2) 若按规定需要销毁时，凡属密级档案须经总经理批准后方可销毁，一般内部档案，须经公司办公室主任批准后方可销毁。 (3) (3) 经批准销毁的公司档案。档案人员要认真填写、编制销毁清单，由专人监督销毁。   三、印鉴管理 1. 1. 公司印鉴由总经理办公室主任负责保管。 2. 2. 公司印鉴的使用一律由主管副总经理签字许可后管理印鉴人方可盖章，如违反此项规定造成的后果由直接责任人员负责。 3. 3. 公司所有需要盖印鉴的介绍信、说明及对外开出的任何公文，应统一编号登记，以备查询，存档。 4. 4. 公司一般不允许开具空白介绍信、证明。如因工作需要或其它特殊情况确需开具时，必须经主管副总经理签字批条方可开出，持空白介绍信外出工作回来必须向公司汇报其介绍信的用途，未使用的必须交回。 5. 5. 盖章后出现的意外情况由批准人负责。   四、公文打印管理 1. 1. 公司公文的打印工作由总经理办公室负责。 2. 2. 各部室打印的公文或其他资料须经本部门负责人签字，交电脑部打印，按价计费。 3. 3. 公司各部、室所有打印公文、文件，必须一式三份，交总经理办公室留底存档。   五、办公及劳保用品的管理 1. 1. 办公用品的购发 (1) (1) 每月月底前，各部、室负责人将该部门所需要的办公用品制定计划提交总经理办公室； (2) (2) 总经理办公室指定专人制定每月办公用品计划及预算；经主管副总经理审批后负责将办公用品购回，根据实际工作需要有计划的分发给各个部、室。由部室主任签字领回； (3) (3) 除正常配给的办公用品外，若还需用其它用品的须经总经理办公室主任批准方可领用； (4) (4) 公司新聘工作人员的办公用品，办公室根据部室负责人提供的名单和用品清单，负责为其配齐，以保证新聘人员的正常工作； (5) (5) 负责购发办公用品的人员要做到办公用品齐全、品种对路、量足质优、库存合理、开支适当、用品保管好；(6)负责购发办公用品的人员要建立帐本，办好入库、出库手续。出库一定要由领取人员签字； (6) (6) 办公室用品管理一定要做到文明、清洁，注意安全、防火、防盗、严格按照规章制度办事，不允许非工作人员进入库房。   六、库房管理 1. 1. 库房物资的存放必须按分类、品种、规格、型号分别建立帐卡。 2. 2. 采购人员购入的物品必须附有合格证及入库单，收票时要当面点清数目，检查包装是否完好，如发现短缺或损坏，应立即拆包清点数目，如发现实物与入库单数量、规格不符时，库房保管员应向交货人提出并通知有关负责人。 3. 3. 物资入库后，应当日填写帐卡。 4. 4. 严格执行出入库手续，物资出库必须填写出库单，经公司办公室主任批准后方可出库。 5. 5. 库房物资一般不可外借，特殊情况须由总经理或副总经理批准，办理外借手续。 6. 6. 严格管理帐单资料，所有帐册、帐单要填写整洁、清楚，计算准确，不得随意涂改。 7. 7. 库房内严禁吸烟，禁止无关工作人员入内，库内必须配备消防设施，做到防火、防盗、防潮。   七、报刊及邮发管理 1. 1. 报刊管理人员每半年按照公司的要求作出订阅报刊计划及预算，负责办理有关订阅手续。 2. 2. 报刊管理人员每日负责将报刊取回并进行处理、分类、登记，并分别送到有关部门。有关部门处理后，一周内交回办公室由报刊管理人员统一保管、存档备查。 3. 3. 任何人不得随意将报刊挪作他用，若需处理，需经总经理办公室主任批准。   八、附则 1. 1. 公司办公室负责为各部室邮发信件、邮件。
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(3)公司经营统计管理规定。

制 度	公司经营统计管理规定
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内　　　　　容	第一章 第一章 总则 第一条 第一条 所谓经营统计是指对经营上过去或现在发生的数量现象进行分析、研究与综合，以便使各种经营上的数量现象能够呈现出一定的特征、倾向及因果关系。 第二条 第二条 本公司必须进行的经营统计业务，按本规定进行。各分事业部可根据具体情况，参照执行。 第三条 第三条 经营统计按下列程序与要领进行： 1. 1. 确定经营统计种类； 2. 2. 收集和利用统计资料； 3. 3. 进行统计方面的计算与测定； 4. 4. 编制统计表； 5. 5. 送报统计表。 第四条 第四条 经营统计的责任者，由各部部长根据具体情况，在各自的责权范围内确定。同样，统计报表的完成时间，也由各部部长决定。 第二章 第二章 经营统计的种类 第五条　 1. 经营统计分为一般统计与部门统计以及分科统计。 2. 2. 一般统计为整个公司经营上用的统计；部门统计为经营各部门的统计；分科统计为各科室业务分工所用的统计。 第六条 第六条 一般统计按“一般统计表”(略)进行；部门统计按“部门统计表”(略)进行。如果有特别的需要，另行通知，按上级的布置与要求进行。 第七条 第七条 分科统计原则上由各科室或分事业部主管决定。但是，分科统计必须满足一般、部门统计上的要求，为一般、部门统计提供必要的数据。 第八条 第八条 一般统计的项目由常务董事在责权范围内确定；部门统计由各部门主管在责权范围内决定。 第三章 第三章 资料的收集与整理 第九条 第九条 由主管统计的各级领导共同议定统计的口径、统计的方面与范围，以及统计的方法等统计基准，如果要调整这些统计的基准，同样需要经过共同商议。 第十条 第十条 统计资料的收集，可采用下列方式，如购买公开发表的统计资料，接受各种赠予资料，借用各种实地调查资料，以及从各种报告中获取或提炼有关资料等等。 第十一条第十一条 在编制各种统计时，各主管经营统计的领导，可以提出申请，要求企业内有关部科提供必要的统计用资料，以及各种原始凭证、传票及记录。 第十二条第十二条 各部科有义务在确保企业及部科经营秘密的前提下，提供经营统计上所需要的资料。但是，有关人员在提供资料时，必须经过上级主管认可，未经同意，任何人不得擅自提供统计用资料。 第十三条　对经营统计各个环节资料，都必须设专人进行管理，如统计用资料的收集、统计资料的分析研究、统计报表制作等过程的所有资料，都必须妥善保管，不得疏漏。   第四章　统计的计算与测算 第十四条　为了准确计算或测算，常常需要运用公式；选用何类公式，以及使用何种公式，都必须经主管领导认可。 第十五条　必须以统计结果进行检验，包括检查“合计”及“差额”计算是否准确；“平均数”、“比率”或“比例”是否准确；特征分类、特征量与特征的内涵分析是否准确等等。   第五章　统计的表示方法 第十六条　统计的表示方法有三种，一是“图表”，二是“数量表”，三是“分析表”。 第十七条　根据统计分析的项目与内容，选择相应的表示方法。一旦统计表示方法被选定，原则上不再变动，按既定的表示方法编制统计报告。 第十八条　统计用纸的大小、纸张的质地等等，根据统计内容协商决定。   第六章 第六章 电脑的运用 第十九条　统计的资料收集、处理、计算、测算与结果等等，尽可能运用电脑进行。 第二十条　在希望运用电脑处理统计资料，或者运用电脑进行统计分析、输出统计结果时，可经本部科长认可，直接向计算机室提出申请，按计算机室的有关规定办理。 第二十一条　使用电脑的费用，按计算机室的内部计价基准执行，每月20日统一结算一次，月末交付。 第七章 第七章 送报与传阅 第二十二条　经营统计报表编制完毕之后，必须向主管部门作出报告并呈送有关统计报表；同时，送往各相关部门传阅。送报与传阅日期因统计项目而定。具体由编制统计报表的责任者确定。 第二十三条　凡送报的统计报表，不再返回原部科；传阅的统计报表，必须返回原部科。 第二十四条　凡接到送报与传阅统计报表的部科，都必须设立专门的登记簿作出登记，以表明本部科有关责任人员已经了解统计报表的内容。
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(4)公司文书管理办法。

制 度	公司文书管理办法
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内　　　　　容	一、一、文书管理包含收取文件及制发文件两种。   二、二、外来文件包含公文、电报、传真资料等项。内部制发文件包含本公司内部文件和对外业务文件。   三、三、收文： 1. 1. 外来文件收文由公司总务部收发室承办(直接寄到各部厂的文件由各部厂管理单位收文)。 2. 2. 外来文件收文由公司总务部收发室承办(直接寄到各部厂的文件由各部厂管理单位收文)。 3. 3. 内部制发文件收文时，由各部厂编号及填写“公文会签单”后，送收发室登记入“收发文登记簿”。   四、四、制发： 填写“发文呈批单”，编列文号，并填写“公文会签单”，注明本案应会签部门后送总公司收发室登记处理。   五、五、分文： 1. 1. 收发室收文登记后，根据业务性质分送各有关部厂处理。 2. 2. .内部发文呈批单做收文登记后，根据文件内容性质分送有关单位会签处理。   六、六、会签： 1. 1. 各单位收到需参与会签的呈批件时，须本着本单位的职责认真表达对本件草案的意见，并尽量提供相关资料供起草单位参考。 2. 2. 公文会签后，再依“公文会签单”内所指定会签顺序，转送其他会签单位，若本单位为最后一个会签单位，则处理后将本呈批件转送秘书室处理。   七、七、审核： 秘书室根据各单位签办意见，汇总整理出一个结论(若各部厂意见不一致，需由秘书室居间协调送总经理核定)。   八、八、批示： 总经理或其他被授权批示者做最终的肯定、否定等批示，并签字。   九、九、执行： 1. 1. 秘书室根据总经理批示内容将公文影印一份送执行单位办理，公文正本送收发室归档存查。 2. 2. 需对外发文时，交由收发室打印、盖章、封装、寄发，呈批件原件和打印件二份归档存查。寄发文件前须填写“收发文登记簿。”   十、十、归档： 1. 1. 任何签呈正本均需交由总务部(科)归档存查。 2. 2. 若执行单位必须使用正本时，可暂时借出使用后归还，若正本必须寄出且无法取回，可存档复印件。 3. 3. 存档文件普通件保存3年，机密文件保存10年，届时列表报准监销。   十一、公文机密等级及处理规定：   1. 1. 普通件：公关方式处理。 2. 2. 密件：须子公司部门领导人以上人员核阅处理。 3. 3. 机密件：须公司部门或子公司领导人总经理级以上人员核阅处理。 4. 4. 绝密件：须总经理级以上人员核阅处理。 5. 5. 各级人员处理密件资料，须严守秘密。因泄密而造成损害，由泄密人员负责并接受处分。 6. 6. 密件文件递送时，应以信封袋加密封装，寄件人及收件人拆阅时均须在登记簿上签名。   十二、公文处理时限： 1. 1. 特急件：随到随办。 2. 2. 急件：一天内处理完毕。 3. 3. 普通件：三天内处理完毕。 4. 4. 超过处理时限的文件，由秘书室催办。 5. 5. 各级审核人员及会签人员均须在公文签呈上签名，并标示日期，以明确责任。
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(5)公司财产管理办法。

制 度	公司财产管理办法
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内　　　　　容	一、一、为加强企业财产管理，减少浪费和损害，特制定本办法。 二、二、本公司固定财产分为四大类： 1. 1. 办公交通设备：桌椅、公文柜、电话机、打字机、复印机、交通车……等。 2. 2. 办公楼、厂房等建筑物。 3. 3. 机器设备：压造设备、涂装设备、检验仪器、焊接设备、维修设备、输送设备等。 4. 4. 原料及成品(该类在生产管理卷中另有规定)。 三、三、各部厂单位按照使用需要提出请购单或请购计划报上级核准后，交由总务部采购科办理采购。 四、四、采购品经验收合格后，即由采购单位填写“财产卡”交由总务处建档管理，财产实物由使用单位领回使用并负责保管。 五、五、总务处每年需依折旧年限规定，摊提折旧额送会计部门列帐。 六、六、总务处每年12月底前需对公司财产盘点一次，核对财产数量，并由会计单位依盘亏、盘盈状况调整财产金额。 七、七、对无法继续使用的财产按规定办理报废，并以登报公开招标方式出售。 八、八、各项财产的使用说明书、质量保证书、权状等资料统一由总务处保管，使用单位可使用保管复印件。 九、九、各单位对所使用及保管的财产要定期保养、小心使用。财产发生损害时，查明责任，出具调查报告和处理意见，视情节轻重进行处分。
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3.人事管理制度。

(1)公司从业人员任用制度。

制 度	从业人员任用制度
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内　　　　　容	一、一、从业人员的任用人数，应以所核定的“人员编制表”人数为限。其任用条件以“职位说明书”为依据，以便因事择人，使人与事合理配合。   二、二、各级人员的派任，均应依其专业经验予以派任。   三、三、各级人员任免程序如下： 1. 1. 总经理、副总经理——由董事会任免。 2. 2. 经理——由总经理提请董事会任免。 3. 3. 副经理——由总经理任免后，报请董事会核备。 4. 4. 科长——由总经理任免或主管经理提请总经理任免，事后报请董事会核备。 5. 5. 副科长——由主管经理提请总经理任免。   四、四、新进人员经试用考试合格后始予正式任用。   五、五、新进人员应先办理安全调查，并按其学历任用。   六、六、除正式从业人员，本公司可按业务需要聘雇人员，其待遇、工作期限及工作条件以合同规定执行。   七、七、有下列事情之一者，不得予以任用： 1. 1. 剥夺公民权，尚未恢复者； 2. 2. 曾犯刑事案件，经判刑确定者； 3. 3. 受破产宣告，尚未撤销者； 4. 4. 通缉有案，尚未撤销者； 5. 5. 吸食鸦片或其他毒品者； 6. 6. 原在其他公私机构服务，未办清离职手续者； 7. 7. 经其他公私机构开除者； 8. 8. 身体有缺陷，或健康情况欠佳，难以胜任工作者； 9. 9. 未满16周岁者； 10. 10. 主管人员，不合于公司法规定者。   八、八、新进非主管人员一律须经试用40天，试用期间应由人事部门切实考核。试用成绩欠佳，或品行不良，或发现其进入公司前有不法行为者，可随时停用。 九、九、新进人员于报到后，试用开始前，应办妥下列手续： 1. 1. 填妥本公司新进职员履历表。 2. 2. 缴验学历证件及身份证。 3. 3. 缴验户籍册。 4. 4. 缴验医院最近一个月体格检查表。 5. 5. 缴验前任职机构离职证明书。 6. 6. 缴验遵守本公司人事等规章规定的志愿书及保证书(保证服务期间行为、安全及保管财物等连带赔偿责任)。 7. 7. 填缴劳工保险加保表二份。 8. 8. 最近半身正面免冠照片三张。
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(2)员工待遇制度。

制 度	员工待遇制度
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内　　　　　容	一、一、本公司本着劳资兼顾互助互惠原则，给予员工合理的待遇(其待遇办法另订)。   二、二、员工待遇分为 1. 1. 本薪 视从业人员学识、经历、技能、体格及其工作性质而定(金额另订)，从业人员年度薪资调整方法由人事单位拟订，呈总经理核定后调整。   2.津贴(各项津贴支付标准另订) 职员 作业员 备注 1 主管津贴 主管津贴 2 生活津贴 生活津贴 3 伙食津贴 伙食津贴 4 交通津贴 交通津贴 5 工作津贴 工作津贴 6 加班餐(点心)费   3.奖金 职员 作业员 备注 1 效率奖金 效率奖金 2 目标奖金 目标奖金 3 全勤奖金 全勤奖金 职员全勤奖金限生 产(工厂)部门适用 4 年终奖金 年终奖金   三、三、员工待遇，分日薪及月薪二种，月薪人员，翌月5日发放一次；日薪人员每月发放二次，当月20日及翌月5日发放本月上半月份及前月下半月份薪津；新进人员自报到日起薪；离职人员自离职之日停薪，并按日计算。   四、四、临时性、特定性或计件等工作人员待遇，另按“临时、计件人员薪酬管理办法”办理。
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4.生产管理制度。

(1)质量管理办法。

制 度	质量管理办法
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内　　　　　容	一、一、目的 确保产品质量标准化，提高质量水准。   二、二、范围 产品及研究开发、设计。   三、三、设计质量管理作业流程   四、四、实施单位 工程部、业务部、质量管理部、成品科及有关单位。   五、五、实施要点 1. 1. 工程部设计科，依据收集的CNS、JIS、UL等国内外有关规格的资料，以及业务部、质量管理部回馈的市场调查、客户要求、客户抱怨分析等资料，设计新产品及改良现有产品。 2. 2. 设计完成，要经试作、检验、了解生产时可能发生的问题以及是否能达到设计的质量要求。 3. 3. 试作不合格即检查修正，再试作。 4. 4. 试作合格即会同有关单位制定用料标准、材料规格、零件规格、产品规格、作业标准、标准工时以及QC工程表。 5. 5. 设计的新产品如属客户订购者，则试作合格的样品，需经业务部送交客户认可后，开始受订，由企划室作生产企划。 6. 6. 工程资料回馈有关单位，并确实执行规格、标准、蓝图等设计变更作业。   六、六、本办法经质量管理委员会核定后实施，修正时亦同。
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(2)产品开发决策程序。

制 度	产品开发决策程序
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内　　　　　容	一、调查研究： 1. 1. 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求； 2. 2. 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况； 3. 3. 广泛收集国内外有关情报和专利，然后进行可行性分析研究。   十一、 十一、 可行性分析： 1. 1. 论证该类产品的技术发展方向和动向。 2. 2. 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3. 3. 论证发展该产品的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。 十二、 十二、 决策： 1. 1. 制定产品发展规划： (1) (1) 企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业产品发展方向、发展规模，发展水平和技术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规划。　　 (2) (2) 由研究所提出草拟规划，经厂总工办初步审查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密的研究定稿后，报厂长批准，由计划科下达执行。 2. 2. 瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究：　 (1) (1) 开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换代，预测企业的盈亏和生存，为企业提供产品发展的科学依据；　 (2) (2) 开展那些对产品升级换代有决定意义的科学研究、基础件攻关、重大工艺改革、重大专用设备和测试仪器的研究；　 (3) (3) 开展那些对提高产品质量有重大影响的新材料研究；　 (4) (4) 科研规划由研究所提出，草拟规划交总工办组织有关部门会审，经总工程师签字报厂长批准后，由计划科综合下达。
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