中小公司发展到一定阶段，需要有质的飞跃：由小公司变成大公司。

 公司变大有多条路可走，多种方略可采用，关键是要选择一种适合自己的方式。

 要使公司上档次，做百年老店，没有一定的规模是很难想象的。从无到有、从小到大，这是公司发展的必经之路。

一、抓住机遇，趁势发展

　　在公司由小而大的过程中，抓住机遇是至关重要的。就像发明家要随时做好准备，以便抓住灵感的青睐一样，公司经营者要随时睁大眼睛，准备捕捉机遇的垂青。公司在发展的过程中，会碰上这样或者那样的机遇，抓住了机遇，你也就握住了发展的手，否则你将在悔恨和抱怨中，无所作为。机会总是为做好准备的人预备的。

　　美国商人哈默就是因为抓住了历史的机遇，从而使自己的事业踏上了一个新的台阶，使自己成为美国的巨富。

　　那是在1934年，美国历史上最伟大的总统之一罗斯福正在为挽救美国历史上最严重的经济危机而采取新政。哈默密切地注视着形势的发展，他觉得自己事业大发展的时候可能到了，因为新政一旦得势，那么禁酒令就会被废除。

　　1919年，美国议院通过的《沃尔斯德台案》法案规定不许酿造和销售酒精含量过千分之五的饮料。哈默看着罗斯福的新政策一个一个地出台，认定罗斯福一定会取消已经不合时宜的禁酒令的。而一旦禁酒令被解除，全国对啤酒和威士忌酒的需求将会出现一个高潮。

　　然而市场上却没有酒桶，尤其是白橡木制成的酒桶。

　　事不宜迟。哈默很快就从俄国订购了几船的桶板。当货物到家到美国时，哈默却发现俄国人搞错了，原来他们运来的不是成型的桶板，而是一块块晾干的白橡板。事不迟宜，哈默马上就近租用了纽约船坞公司的一个码头，修建起一座临时的桶板加工厂，昼夜不停地加工这些白橡木板。因为供不应求，哈默又在新泽西州建立了一个现代化的加工酒桶的工厂。

　　恰如哈默所料，很快，禁酒令被解除了，当禁酒令解除时，哈默的酒桶就从生产线上滚滚而来，这些酒桶很快被各大酒厂抢购一空，钞票源源不断地流入了哈默的口袋。

　　但是在一个相当长的时间里，哈默都只满足当一名酒桶供应商，而不想插手制酒业——因为在当时，从事这一行业的人会被人视为是做黑帮生意而被人瞧不起。只因一个机会的到来，使哈默改变了观念。

　　一天，他的一个朋友来找他，他递给哈默一份证券交易所的价格表，请求哈默购买美国制酒公司的股票。因为谁购买他们的股票，他们就准备给谁一桶烈性威士忌酒作为股息。

　　当时，第二次世界大战已经开始。由于美国政府不准酿酒厂使用当时奇缺的谷物，所以人们很难买到威士忌酒。哈默心中盘算，觉得如果一面可以拥有美国制酒公司的股票，一面又能搞到紧缺的烈性威士忌酒，是一件两全其美的好事。于是，他以每股90美元的代价，买了美国制酒公司的5500股份。两个月后，美国制酒公司的股票上涨到每股150美元，他没有卖掉他手中的那5500股股份，因为他听从朋友的劝告，认为还可以从威士忌酒的买卖中赚一笔。

　　接下来的事，后来被证实为卓有远见。哈默没有把他那批作为股息付给他的5500桶烈性威士忌酒运到纽约去出售——虽然那样可以赚上一大笔。哈默在机遇到来时，想得更远。他把这批每桶50加仑的威士忌酒改成瓶装，全部存在原来的工厂中。然后，他自己申请了一张造酒的执照并开设了一个办事处。

　　下一步的措施就是命令原工厂把威士忌酒瓶贴上商标，再拿出去卖。只用了几周时间，他就卖出了5500桶中的2500桶。他想这次是大大地赚了一笔，准备卖完这些威士忌后就歇手。谁知他的坚韧不拨又使他很好地把握了下一个机会。

　　有一天，他所认识的一个化学工程师来到他家，并向他透露了这样一个秘密：在纯正的威士忌中掺进80%的廉价酒精，可以使威士忌变成原来的5倍。而在那个时候，绝大部分喝酒的人，都会把掺有酒精的威士忌当作难得的好东西。

　　这真是一个好机会，这样他剩下的3000桶酒就变成了15000桶，而且股票还在他手中握着。他决定大干一场了。

　　当时新成立的战时生产局对于酒精的生产相当重视。因为战争期间，人们对酒精的需求量很大，不亚于军需所需的燃料。当时的法律只允许用土豆生产工业用的酒精，而不能用来制造饮用酒。哈默通过各种途径找到两个参议员，要他们替自己说话。不久，这两个议员就安排了哈默同战时生产局局长见面，局长给他签发了一个批准函件，该函件声称，鉴于土豆生产过剩的危机，授权哈默和他的合伙人可以生产供酿造饮料用的土豆酒精。

　　这时，哈默停下了手中把桶装酒改成瓶装酒的活儿。他用55000美元，买下了一家朗姆酒厂。又以10磅1美分的低价购买了几千吨土豆。用这些土豆，他生产出足够的土豆酒精，又找来出色的化学师为自己勾兑出混合酒，他为这种混合酒取了了响亮的名字——金币牌威士忌。令他高兴的是，不久购买金币牌混合酒的人就开始排起了长队。

　　就在这时，美国财政部颁布了一个令金币酒厂悲哀的消息。该决定说，从1944年8月1日起，直到颁新的法令以前，每个酒厂都能够用小麦来酿造各类酒品。这被称为“谷物开放期”，这一时期，大家都能酿酒了，这意味着哈默利润的减少。

　　面对困境，哈默胸有成竹，他要求人们，继续抓紧时间用土豆提炼酒精，因为“酒精可以找到买主，烂土豆一文不值。”

　　他的预见又对了，“谷物开放期”只维持了一个月即告终止，人们对土豆制成的酒精的需求量再次大增，而哈默手中的土豆酒精又可以兑成混合酒卖给人们了。

　　为了防止再一次“谷物开放”给工厂带来灾难，哈默购置了9家闲置的谷物制酒厂。这样，他就可以双管齐下了。在谷物开放期，他可以用自己的9家谷物酒厂去大发其财；谷物开放结束时，他就全力跟“土豆”打交道，作“两合水”的买卖。

　　随着时间的推移，哈默又陆续买了几家酒厂。这样由于他总是不断地把握住了稍现即逝的机会，他的事业也不断发展。在不知不觉中，哈默竟一跃成为全美威士忌酒业中仅次于西格拉姆这个老牌酒厂的第二号巨头。

看到这里，再想一想，哈默为什么能把公司的规模越做越大呢?是他有特别雄厚的资金吗?不是，是他有什么后台支持他吗?也不是，他唯一具有的就是不断洞察和把握机会的能力，正是这一能力，使他的公司由小走到大，由胜利走向胜利。而洞察机会的能力又只能在实践中慢慢地摸索了。那么，训练你的敏锐的洞察力吧，它将带你走向辉煌。

二、确立宏伟的甚至冒险的目标

　　许多成功的人士也许并没有超人一等的能力，但他们都有异乎常人的远大目标，这种目标使他们能够超越目前平庸的生活，而去追逐更大的成功。对于公司也是这样，如果在创业已经小有所成的时候，却仍然盯在目前的经营范围和成就上，这往往是失败的前奏。

　　索尼公司是世界上有名的生产通讯和电子产品的公司，可是在最初它只能算是一家小作坊罢了。唯一和大公司相像的地方是索尼公司的领导人盛田昭夫精力充沛，胆略过人，对未来充满了理想，这一点和大公司的领导人极其相似。

　　50年代末，索尼公司名字叫东京通信工业公司，该公司虽然号称生产通信产品，但实际上只能生产一些通信的配套产品。在奋斗10年以后，盛田昭夫决定将公司改名为索尼公司，这家公司的银行反对这样做，它坚持说这个名字已经用了10年，好不容易在日本的通信市场上有了一席之地，放弃这个名称会前功尽弃。但盛田昭夫说：“我们公司早迟是要走进世界市场的，没有一个响亮的名字是不行的。原来的东京通信公司一听就是一个地方性公司，所以必须加以改变。”

　　那家银行充满了嘲讽：“我看还是等你走出去再说罢!”

　　面对这种嘲笑，盛田昭夫毫不动摇，坚持把公司名改变成索尼。几十年以后，索尼公司的名字已经家喻户晓，盛田昭夫终于实现了自己的理想。

　　索尼的发家是从制造晶体管收音机开始的，这同样反映了索尼公司非同凡响的气魄。盛田昭夫说：“虽然我们的公司还很小，而且我们把日本看作一个巨大的，有很大开发潜力的市场，但是我最终认识到，如果我们不把目光对准国外市场，那么我们永远不能发展成我所设想的那种公司。日本产品在世界上以质量次闻名，我们要改变这种状况。”

　　从索尼公司的发家史来看，在索尼还是一家小公司的时候，就不但要冲出日本，走向世界，而且还想替名声不佳的日本公司出口气，挽回日本公司的名声，这是多么大的气魄，对于任何只有几十个人的公司而言，这绝对是天大的目标。

　　索尼确定这个目标以后，就开始在全世界寻找机会。1952年，索尼公司开始在世界上第一个生产晶体管收音机。这是一种可以装在衣服口袋里的收音机，因此可能成为世界性的流行产品。在90年代，人们已经对各种各样的袖珍产品司空见惯，但在50年代这绝对是时髦的象征。制造这种新型收音机，要克服难以想象的困难，要经过许多失败，对于像索尼这样的小公司，这绝对是一个挑战。

　　但是被一个强大信念支配的索尼公司，决定要进行这样的尝试，而且一定要成功。当公司的前任领导井深大将索尼的决定告诉公司的一位顾问时，这位顾问说：“晶体管收音机?你没开玩笑吧，即使在美国，晶体管也只是用于资金不存在问题的防务领域，即使你生产出这样的收音机，造价那样昂贵，谁又能买得起呢?”

　　但索尼成功，就是靠开发晶体管，索尼成为世界上最杰出的电子产品的公司之一。

索尼的成功首先是因为它远大的理想和信念，这种信念把索尼和其他的小公司区别开来，使索尼能够迎接技术革命，获得大的发展。其次，索尼公司的成功还取决于为了这样的成功而坚强的斗志，如果没有坚强的决心，索尼不会冒着破产的危险去实验，但如果不是这样，索尼现在也许还在通信领域修修补补。

三、小公司要学会“蹭饭”

　　从数量上讲，中国99.5%的公司都是中小公司，甚至所谓的大公司相对于国外大牌公司也只能算是中小公司，而国外很多大公司已瞄准中国这块沃土，开始狂轰乱炸式的进攻。你看，麦当劳已遍布各大中城市，可口可乐的售卖机已安装到了学校的小卖部，宝洁的产品在中国农村大行其道。我们已不可避免地要面对赤裸裸的“对外战争”了。还有，同为“民族兄弟”的国内竞争者们，都虎视耽耽，恨不得多从市场上分得一块肉。面对这种情况，那种规模小，抗风险能力差的小公司怎么办?

　　1.老总有清醒的认识。

一个公司的成败80%决定于该公司的领头人，尤其是那些小公司，老总作用显得尤为重要。无论是想进入世界500强的，还是仍在生存线上苦苦挣扎的，老总首先应对自己公司有清醒的认识，搞明白自己是市场领导者，还是跟进者?有了清楚的定位，然后制定战略、策略。定位不准，再棒、再精彩的战略和策略都只能加速公司的灭亡。这对于任何公司都是非常重要的，对于小公司更是如此。鸡蛋碰石头的结果三岁小孩都明白。我们接触的一些小老板，在某区域市场上干出了点名堂，就叫嚷着要冲出亚洲，走向世界。这作为鼓舞下属士气，增强凝聚力是好的，但千万要在心里装面镜子，看清楚自己的实力，把握好时机。

　　2.要抓紧时机，蹭人家一把。

　　北京有个挺有意思的词叫“蹭饭”。意思是说，比如某天我钱不够吃饭了，刚好有人请你吃饭，那请你带上我吧。饭桌上你和你的朋友聊得起劲，我在一旁埋头苦吃。最后，我会摸着肚皮说，这一顿蹭得够饱。做公司就是这样，能蹭则蹭，别傻乎乎地掏钱请客，饱了别人，空了自己的口袋。

　　一位广东老板当年怀揣80万人民币不动声色，愣是让万燕花了大把的钱，到处做广告，告诉消费者：VCD是好东西。直到市场培育好了，人家都知道VCD是个好东西时，他出手了，建树自己的品牌，完善自己的营销网络，再把价格降下去，成功了!

山西别样红降火冰糖梨汁做企划时也蹭了红牛一把。当时山西市场上使用金罐子的只有红牛一家，消费者都觉得使用金罐子的饮料比较高档，于是别样红也使用金罐子，这样给消费者造成一种视觉冲击，认为别样红跟红牛一样，都是高档饮料，结果节省了大笔宣传费用。跟人家谈多元化、专业化，那是有钱人的游戏，小公司千万别打肿脸充胖子。

　　3.不要做大池塘里的小鱼，要做小池塘里的大鱼。

　　在哈尔滨市，有一生产臭氧消化剂的公司的产品是先进的环保产品，想打全国市场，但苦于资金不足，不知怎么办。专家建议该公司不要先忙着打全国市场，因为那点钱分散到全国肯定做不成事，一把盐撒到锅里会很咸，撒到游泳池里就什么味也没有了。就算做好了，实力雄厚的大公司很快就能推出性能更好、价格更低的同类产品来与你竞争。小公司不如勤勤恳恳、踏踏实实，在一个区域市场上做成第一品牌，树立品牌形象，完善销路结构，培训销售人员，养精蓄锐，就像毛主席说的，在整体没有优势时，要善于发展局部优势，打歼灭战。

　　小公司应该坚持一个原则：不要做大池塘里的小鱼，要做小池塘里的大鱼。小鱼在大池塘难找到吃的，还得时刻冒着被大鱼吃掉的危险，而小池塘里的大鱼吃香的，喝辣的，哪个好?

　　4.抓紧时间学习。

在当今知识经济时代，新技术、新工具、新变化太多太快，每个人除了赶紧学习，去适应这种形势和变化的市场，别无他法。我们必须玩命地学习，向外国人学习，向同行学习，向客户学习，甚至向消费者学习，因为不学习就会落伍。这个时代已经不再是单靠胆量和运气就可以成功的了。要学会分析市场，分析营销环境，分析消费者，分析竞争对手，分析公众舆论，分析自己。市场上已经没有“死耗子”了，“瞎猫”会饿死的。

四、私营公司的最大前途

也是走集团化道路

　　近年来，私营经济在持续发展中又表现出一种新的趋势，一些已具有一定实力的公司开始施行集团化的发展战略。集团化意味着私营公司在规模扩大的道路上又走出新途径。

　　虽然早在1979年，以6家街道集体公司为基础的广东半球家电集团即已宣告成立，但直到20世纪80年代末90年代初，我国私营公司集团化的问题并未提上议程。当时理论上和政策上所着重考虑的，仍然是组建国有企业集团的问题。1987年12月6日由国家体改委和国家经委颁发的《关于组建和发展企业集团的几点意见》中，明确规定：“企业集团是以公有制为基础，以名牌优质产品或国民经济中的重大产品为龙头，以一个或若干个中型骨干公司、独立科研设计单位为主体，由多个有内在经济技术联系的公司和科研设计单位组成；它在某个行业或某类产品的生产经营活动中占有举足轻重的地位，有较强大的科研开发能力，具有科研、生产、销售、信息、服务等综合功能。”由于集体企业规模普遍偏小，难以成为符合如此规定的企业集团的主体，“以公有制为基础”组建的企业集团自然只能是国有企业集团。

　　国有企业集团的组建和发展，客观上提供了一种示范效应使私营公司得以认识集团化带来的好处。企业集团雄厚的实力、形成的整体优势、获得的规模效益，以及得以减少的经营风险，当然也是私营公司所祈求的。于是，从20世纪80年代后期起，陆续产生了一些由集体企业组建的企业集团，如广州的万宝、常州的金狮、北京的四通等。进入90年代以后，私营经济中的私营公司也纷纷在初步完成原始积累的基础上，开始着手实施集团化发展战略，成为集团化发展中的一匹黑马。不仅率先发展的沿海地区私营公司集团逐渐崛起，如广东省截至1995年6月已有私营公司集团85家；而且内陆省区的私营业主们似也不甘落后，陆续打出了一个又一个集团旗号。

私营经济在持续发展中出现的走集团化道路的倾向，在理论和政策上都是应当予以肯定的。这是因为，组建公司集团也是私营经济发展的客观要求和必然趋势。任何经济战略或经济形式，不论其所有制性质怎样，也无论其是国有经济还是私营经济，只要承认其存在具有客观必然性，公司作为市场主体，在求生存和发展过程中，天然具有不断壮大自身实力，追求技术进步和规模效益，拓展市场空间和扩大市场份额的冲动，因为非如此不能实现利润最大化目标，非如此不能在激烈的市场竞争中稳操胜券。由于组建公司集团可使公司因提高内部专业化协作水平而获规模效益、因成员之间优势互补等而提高资产利用效率、因实力的壮大而形成整体优势，提高竞争能力、因多角化经营而减少经营风险，等等，对于改革开放过程中率先成为真正市场主体的私营公司来说，通过组建公司集团以克服因为规模偏小而产生的一系列困难，其吸引力实在是太大了。

　　五、减少失误，稳步发展

　　私营公司的扩张之路要坚定不移地走下去，但在扩张的征途上要时刻提醒自己减少失误，不要急于求成，不要盲目行动。

　　1998年9月23日，广州市中级人民法院对累计欠债达3748.5万元且长期赖账的广州市壹加壹实业有限公司进行了强制执行。

　　曾经风光一时的明星公司“壹加壹”，难逃执法查封清盘的命运，而创造了昔日辉煌的“壹加壹”老板陈展鸿远在千里之外的加拿大，始终不肯露面。

好风凭借力　送我上青云

　　陈展鸿在广州可以说是家喻户晓的人物，他所创立的“壹加壹洋服”名噪一时，他也被传媒誉为“改革开放的潮头人物”广为宣传，在其辉煌的商业生涯中，他赢得了令人目眩的荣耀，被评为“第三届全国优秀青年企业家”，“广州市十大杰出青年”，并且当选为广州市政协委员，可谓名重一时。

　　作为中国第一代私营老总的杰出代表，陈展鸿可以说是与中国市场经济一起成长起来的。80年代初，中国的改革曙光初露，大多数人还沉醉在计划经济的“铁饭碗”中时，陈展鸿就已意识到时代的机会，毅然下海，成为自由经济人。他买了缝纫机和车边机，在珠江边搭起了一个小棚子，干起了修补衣服的零活。小伙子为人诚恳，手艺也不错，左邻右舍都愿意惠顾这个小店，生意也就慢慢地兴旺了起来。

　　当手中有了一点积蓄，不甘寂寞的他迸发了创业的热情，他希望自己能够闯出一番事业。这种非同凡响的自我期许，产生了成功的推动力。1985年1月，陈展鸿策划在广州友谊剧院举办了一场“青年时装展”。这一场时装展如果以今天的眼光来看，无疑幼稚得可笑；但在当时，却造成了非常轰动的效应。毕竟，1985年的人们还没有时装的概念，更谈不上时装表演了。在枯燥乏味的业余生活中，陈展鸿的创举显得格外靓丽。

　　历史总是愿意给予超越时代的勇者丰厚的回报。陈展鸿也不例外，一场锐气潮流的时装表演，使他名噪一时，成为万人关注的新闻人物。

　　第一次成功的喜悦，使陈展鸿有了更大的雄心。他当即与三个年轻人合股组建了“壹加壹”时装设计公司。

　　这个别致的名字并非效法当时因陈景润而广为人知的数学猜想“1+1”，据陈展鸿自己解释，其寓意是：“我们只有一台缝纫机和一台车衣机，但我们可以一点一点积累，一步一个脚印迈向美好的明天。”

　　或许上天真的垂青有准备的头脑，80年代的市场，对于当时的创业者来说，有太多的黄金机会。毕竟，大多数人还在计划经济的城堡中，市场的疆场只有少数的勇者在纵横驰骋。

　　“壹加壹”成立不久，一个千载难逢的机会，造就了它的腾飞。

六运会的最大赢家

　　1986年全国第六届运动会在广州举办，给了“壹加壹”商业机会。陈展鸿和伙伴们努力奔走，陈展鸿在时装设计界已经颇有名声，专业水准毋庸置疑，再加上他们的热情和诚意，因此争得了入场式引导服务的设计。

　　入场式引导服的设计使“壹加壹”有了一笔可观的收入，但使他们发迹的却是六运会的另一个机会。

　　当时，广东省政府为了筹集主办资金，准备发行奖券。与主办机构频频走动的陈展鸿，自然也听到了这个消息。敏锐的陈展鸿意识到，这是命运在向他微笑。他主动写了可行性报告，要求承办奖券发行。这种大胆的想法，在当时闻所未闻。

　　但陈展鸿的多方游说，终于打动了领导。那时的广东正是改革开放的先锋，富有魄力的领导在考察了“壹加壹”的情况之后，被这几个热情而勇于进取的年轻人所感动，于是决心一试。第六届全运会筹备组签应把奖券发行交给“壹加壹”经办，负责人只对陈展鸿说：“假如你们失败，要包赔300万经济损失”。

　　300万在当时可谓天文数字，但陈展鸿没有被吓倒。公司成败，在此一搏。

　　满怀创业理想的陈展鸿和伙伴们组织人员对奖券进行大规模的宣传。足迹踏遍整个广东，终于成功承办了建国以来第一次奖券发行活动。“壹加壹”不仅成为广东知名的公司，而且也获得了巨额的收入。筹集的款项除了上缴六运会筹备组外，陈展鸿等人进入帐600万元。

　　这漂亮的一仗，使“壹加壹”赚到了第一桶金，快速完成了原始积累。

　　如果从经济利益的角度来说，陈展鸿无疑是六运会的最大赢家。“壹加壹”从此开始了腾飞的轨迹。

聪明反被聪明误

　　初战告捷，陈展鸿没有停步，而是乘胜出击，创造了“壹加壹”的奇迹。

　　当时，国门初开，人们的着装从传统的“中山装”渐渐国际化，昔日被视为资产阶级腐朽象征的西装成为人们的新宠。

　　陈展鸿又一次表现了惊人的洞察力。他适时推出“壹加壹洋服”，很快占领了市场，公司业务蒸蒸日上。不到一年时间，公司名下的服装店由一间扩展为七间，“壹加壹洋服”成为知名品牌深入人心，“壹加壹”也成为广东的明星企业，陈展鸿成为私营公司老总的代表人物，在广东名闻遐尔。

　　一连串的成功使陈展鸿野心膨胀，认为自己无所不能，于是开始四面出击，多方面拓展业务，西餐厅、中餐酒楼、房地产中介、装饰设计……陈展鸿的生产渗透了每一个被他看好的行业，大肆扩张。

　　不少私营公司规模扩大了之后，还是依照当时原始积累的思维方式进行经营，迷信个人的能力，殊不知，创业伊始的勇于冒险、敢于尝试的精神，是不可照搬到大规模的公司的，而必须转换为市场分析与科学决策。

　　一无所有才可以胆大包天，孤注一掷：“千金之子，坐不垂堂”，有钱之后本该谨慎一点。可惜聪明过人的陈展鸿却看不破这个道理。“壹加壹”正是在随意扩张中，埋下了失败的种子，一个近乎赌博的策划，最终导致了明星的陨落。

纪念表自己收藏，公司债券别人上当

　　1993年12月26日毛主席诞辰100周年，经过十几年的改革开放，中国人的市场意识已今非昔比，许多人认定这是潜力无限的商业机会。毕竟，毛泽东在整个中国乃至世界都是影响重大的政治人物，他的百年诞辰势必吸引十几亿人的关注。于是，当年迅速形成了炒作百年诞辰的热潮。

　　陈展鸿决心借机推出“毛泽东百年兼改革开放15周年纪念表”。他携妻子专程赴京，向中国残疾人福利基金会捐赠1000万元，以取得该会的支持；接着，又投入1000万元作广告宣传专用资金。

　　可惜，市场没有被他的热情打动，他投入7000万元制作的10000只999白金金表，在媒体上大力宣传，售价10000元，响应者寥寥，一共只卖了70块。

　　陈展鸿妄图通过依赖权力和通过传媒以求暴富的策划宣告失败，原指望成为收藏界新星的纪念金表只有自己收藏。经此一役，公司负债累累，陷入经济危机中。

　　一直处在成功巅峰的陈展鸿，当然不甘心失败，好在公司声誉日隆，没有几个人知道大厦将倾。为了挽回败局，他踏出了使他身败名裂的最后一步。

　　1995年6月，陈展鸿等人在广州市珠江信托投资公司证券交易部设点售卖“公司内部债券”，年利率为19.2%。

　　一方面既有金融部门的合法招牌，另一方面又有“壹加壹”的明星企业形象，其号召力非同小可，而19.2%的年利率相当诱人，因此该债券甫一推出，人人争抢，造成营业厅前门交通堵塞。

　　在6月到10月中，陈展鸿此举敛财三四千万。

　　或者他是蓄意欺诈，或者是由于市场不景气而使公司终于无力回天，债权人发现自己的血汗钱成为一张废纸，便将“壹加壹”告到了法院。

　　1998年1月12日，广州中级人民法院判令陈展鸿偿还众多债权人的“集资款”，但此时的陈展鸿却持合法护照，跑到了加拿大。

　　1998年6月15日，陈展鸿以欠债3748.5万元出现在广州中级人民法院公布的赖帐者名单上，引起社会哗然。

　　由于陈展鸿一走了之，不再露面，广州中级人民法院决定采取强制执行，查封了“壹加壹”实业公司下属的“壹加壹”洋服有限公司、壹丰制衣厂、壹加壹洋服营业部及仓库。

　　陈展鸿的“壹加壹”，在中国商界最终走向湮灭。