——第一次就把事情做对
对于一个企业来说，到底什么样的人才算是优秀的？我想，每个人都会给出不同的答案，企业界莫衷一是。但归结起来无非是团队精神、创新精神、道德素质、激情自信、工作能力等等。不可否认，这些因素的确是一个优秀人才应该必须具备的。但我认为，一个人之所以能够被认可为优秀，其最应该具备的因素却是能力，而且是绝对的能力。当然，我所说的这种能力，并非泛指一般的专业技能，而是一种出色地完成工作的能力。
举一个真实的例子：我的一个朋友做审计工作，其专业能力绝对无可挑剔。但在一次划账的时候，一不小心多写了一个零，结果给客户打款的时候就多打了一百万。当公司发现这个错误的时候，整个部门迅速行动，费了九牛二虎之力，终于查到了这个数据上的疏漏。接着就是与银行沟通，继而又与客户沟通，在客户的一片怨声载道之中，事情总算摆平了。公司终于避免了一场巨额的损失，但我的朋友却因此遭到公司的严厉批评。总结一下原因，这次工作的失误不是因为我这位朋友的专业能力有问题，也不是因为他缺乏团队精神，更不可能是因为缺乏创新意识。是什么呢？答案是：缺乏第一次就把事情做对的能力！
像这样的事情几乎每天都在发生：工作失误要花时间来修正；产品质量出现问题要花时间来返工；技术不过关要靠培训来弥补。这些因为第一次就没有把事情做对的问题在一次又一次地浪费着我们宝贵的时间和为弥补错误所付出的金钱。也就是说，一个本来用一天时间可以完成的工作，很多人却要花费一周的时间来完成。一个原本可以花费一块钱生产出来的优质产品，很多人却要在弥补产品质量问题上再花费一块钱。为什么会这样？答案是：他们没有第一次就把事情做对！
“第一次就把事情做对”，在我参加工作之后不久，有一位领导就告诉过我这句话。只有第一次就把事情做对，才是优秀的人才！
但一次又一次的错误告诉我们，要达到这句话的要求并非易事。这就提示了我们的企业，你的人才还不够优秀，还没有掌握成为优秀人才的方法。毫无疑问，一针见血刺中了企业人才观的要害，把什么才是企业最需要的人才，这一定义精辟地阐述为“第一次就把事情做对”。而如何才能让人才把事情在第一次就做对呢？却是仁者见仁，智者见智。那些绩效卓越的公司给我们以启示，那些已经成为优秀人才的人给我们以佐证。
正是结合了世界知名企业的人才观念，加以阐述“第一次就把事情做对,这一非常具有前瞻性的概念。让我们的读者通过学习和效法成功企业的经验，找到企业在选人、育人、用人、留人等领域最为科学和适用的方式，从而让平庸的人迅速成长为企业最为需要的人才。
不要讳疾忌医，想让自己的员工变得优秀，并不是什么难事。绝对值得你期待，并让你感受到，每一天你的员工都在成长！
平庸的人才是昂贵的
一百多年前，领导了辛亥革命的伟大革命先驱者孙中山先生曾经说过这样一句话：人既尽其才，则百事俱举；百事举矣，则富强不足谋也。在他的带领下，无数革命先烈前仆后继，终于成功推翻了拥有无数“人才”的烂机器——满清王朝。主宰了中国两百多年历史的王朝为什么在顷刻间土崩瓦解了呢？我想，惟一合理的解释就是清廷政府豢养的那些高官都是蠢才、废才、庸才。如果不是这“三才”把持国家朝政的话，说不定中国在科技、文化、教育、军事上，早已经与世界发达国家齐头并进了。
人主导世界，人才就是力量。政权巩固离不开优秀的人才，企业发展同样离不开优秀的人才。
很多企业似乎忽视了如此重要的一个真理。很多人似乎很不明白人才的重要性究竟有多大；很多人似乎懂得人才的作用，却又不会合理利用。悲哉！悲哉！
许许多多的企业不懂得善用人才，他们知道钱为何物，却不懂得钱因何而聚；他们知道要赚钱，而不明白怎么做才能够聚集更多的财富。这就是为什么绝大部分企业家的财富增长有一个极限限制，不可能与那些优秀的企业家相提并论。他们的企业不堪一击，竞争稍一残酷点儿，就败下阵来。究其原因，就是这些企业忽视了人才资源，尤其是忽视了优秀的人才资源。
想想看，在现在的时代，企业的运营是多么的艰难啊，没有非凡的实力怎么能面对愈演愈烈的竞争加剧呢？显然，我们所谓的实力并非指你的硬件——资金，而恰恰是软件——人才决定着你的成败！毫不夸张地说，21世纪，企业对人才的掌控能力才是重中之重，是第一关键的成功因素。当今大多数企业对人才的依赖程度要远远高于对物质和金融资产的依赖程度。企业要想生存下去，就必须对“人才”进行投资，除此外，别无他法。这样一来，企业管理者们就会很容易地想到人事费用的增幅。有很多人这样认为，人事费用越低，公司就越轻松。
持这种想法的经营者大有人在。一个很明显的例子就是，大多数老板在土地、厂房等硬件资源上花几百万甚至上千万都很容易下决心，但要让这些企业把30～50万元花在一个人才身上就像割自己身上的肉一样舍不得。
甚至有一些公司的老板这样认为：“希望尽可能地控制人事费用，如果可能的话，要建立世界上人事费用最低的公司。”实际上，正是这种思维给很多公司带来了毁灭性的后果。
我们来做一个假设：有一名职员，公司每年花费在他身上的费用为1万元，他为公司创造的价值也是1万元，也就是说公司所得的利润为0元；而另一名职员，公司每年花费在他身上的费用为10万元，他为公司创造的价值却是100万元，公司所得的利润是90万元，这样一比较，所有的企业管理者都会选择后者，而不是前者。再比如说，一个世界500强企业的副总裁，其个人价值，就远远超过一个不知名企业的副总裁的个人价值。这种区别正是一个优秀的人才与一个平庸者之间的区别。
优秀人才和平庸的人对企业起到的作用差别还远不止于此。优秀的人才不仅能够为企业带来实实在在的绩效和利润，更能为企业带来长远的、隐性的、连带的价值。而企业为雇用一个庸才付出的最大代价就是因此而导致的错误、失败和失去的商业机会，而这种商业机会往往是稍纵即逝，无法弥补的。
在对进入世界500强名单的企业进行研究后，我们能够发现，这些企业非常强调优秀人才的重要性，在某种程度上，他们已经不是在寻找人才，而是寻找“专家”——在某一方面达到顶级水平的人。他们视这些专家为企业的灵魂和支柱，他们极力搜罗优秀的人才，并加以重用。难怪比尔盖茨曾经说过，如果微软最重要的20名专家选择离开，那么微软就什么都不是。
考虑到优秀人才为企业带来的巨大的经济效益和价值，企业为他们支付的费用实在是太微不足道了。而如果让那些没有能力的职员在企业工作20年或30年，虽然也能够产生一定的效果，但这一点点的效果是多么的不值一提啊，称他们为职场强盗都不为过。
可见，优秀的人才并不昂贵，平庸的人才是昂贵的。
人才：企业最重要的财富
今天，拥有优秀的人才已经成为世界500强企业成功的最关键要素。其实，无论规模大还是小，任何一家企业，人才的职业素质高低和人才的职业能力强弱，都左右着企业的发展和未来，直接影响企业运转的效率，甚至决定着企业的存亡。
1.竞争入场券
如果你将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织人员，四年之后，我仍将是一个钢铁大王。
——安德鲁卡耐基
21世纪最贵的是什么？
随着电影《天下无贼》中的扒手头目“黎叔”的一声感叹——“21世纪最贵的是什么，人才！”不由得使我们大吃一惊：看来，人才掌控世界的时代真的来临了，最起码，“贼”已经意识到了这一点。
那么，这样一个连小偷的“领导层”都已经意识到了的理念，我们的一些企业和公司的管理者们意识到了吗？事实也许并不乐观，由于受传统管理模式家长式作风的影响，可能还有很多企业和公司的领导层对于这一理念还是漠然的。
在很多人的意识里，现在的中国各行业和各领域，是不缺人才的，甚至还有些过剩。从表面现象上给我们的感受的确是这样的，但是如果我们把人才这两个字细化，进而分析一下，我们对这样的表面现象也许就不会那么乐观了。
在我们的潜意识里，我们知道那些曾被称之为“天之骄子”的大学生现在已经供大于求了，我们的硕士、博士、MBA、海外归国人员等等，其数量都在以让人目不暇接的速度攀升着。庞大的人才数量，无疑又让我们那些持人才乐观主义的管理者又多了几许欣慰：人才嘛，多得很！
事实上，这种乐观是很盲目的。人才是一个很宽泛的概念，现在被我们称之为人才的人，只不过是一些学历上的被认知者，或者国家教育下的受众群体。如果我们把聘用人才的概念深化一下变为：找到适用的优秀的人才，那么我们可以想象，作为一个管理者，不但你的人才乐观主义要大打折扣，同时你的企业或公司的发展前途也就不得不让你忧虑了。
也有一部分企业的老板的的确确认识到了人才的重要性，但又不知道如何用好人才，他们一方面喊着没有人才，吸引不了人才，留不住人才；另一方面真正有了人才，又不好好珍惜、爱护、使用，这就是所谓的叶公好龙吧！
战国时期，燕昭王曾高筑黄金台，千金买骏骨，为求天下贤才；清代诗人龚自珍也曾大声疾呼：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”，像这些求贤若渴之人，都是出于为国为民之心，也只有这样的人，才会真正爱惜人才，使用人才。
作为一个管理者，我们是否应该反思一下：我们是否重视过人才的重要性？我们具备发现优秀人才的慧眼吗？我们能够招徕更优秀的人才吗？我们能够赢得优秀人才的忠诚吗？
才即是财
毫无疑问，任何一种组织，包括企业在内，都是由人组织起来的，财富也是人创造出来的。但组织与组织的不同在于，有的组织是乌合之众，有的组织是精兵良将。选对人，用对人，对一个企业是多么地重要啊！
一般而言，哪一个企业的人力资源丰富，质量高，而且安排得当，使用合理，这个企业的事业就会蒸蒸日上，兴旺发达。所谓“用好一个人，救活一个厂”、“用好一个人，富了千万人”就是这个道理。这说明优秀人才具有点石成金、化腐朽为神奇的特殊本领。正因为如此，20世纪50年代，当科学家钱学森预备返回祖国时，美国海军次长丹金波尔歇斯底里地叫喊：“我宁可把这家伙毙了，也不让他离开美国”，因为“无论在哪里，他都抵得上5个师”。一个人可以抵5个师，这就是人才的价值！
随着新技术革命的蓬勃发展，企业之间的竞争日趋激烈。竞争表现为技术的竞争、产品的竞争，而技术、产品的竞争实质上就是人才的竞争，人才是当今最大的竞争力，谁在竞争中拥有掌握知识、技术的人才，谁就能在竞争中处于主动地位。人才，往往决定着一个企业的盛衰存亡。对于这一点，精于算计的资本家是最有感受的。美国钢铁大王卡耐基曾说过：将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织人员，四年之后，我仍将是一个钢铁大王。无独有偶，汽车大王斯隆也说过类似的话：你可以拿走我的资产，但将组织留给我，五年之内，我一定可以将那些资产再赚回来。他们都把人才看得比设备和资金更重要，难怪日本有人提议将“人才”二字改为“人财”！可见：人即是宝，才即是财。
人才作为第一资源，其宝贵之处在于用其知识、技术、智慧的特长为企业带来了发展的生机，这是其他任何一种资源所无法直接实现的。
什么是MVP？
早在1910年的棒球比赛中，人们就已经习惯于把棒球队中最优秀、最被认可的球员称为MVP（MostValuablePlayer）了，其意思就是“最有价值的球员”。然而把这一概念作为一个营销荣誉称号运用到商业中的，则是一位汽车生产商的首创。而对这个概念认识得最深刻的，可能还是要数英国著名管理学家理查德科克了，他在《80∕20定律：个人如何以最小的支出获取最大的收益》一书中写到：如果你管理着一家公司，抑或是负责人事工作，抑或是管理着一大批员工，你就会了解80∕20这个法则：80%的工作是由20%的员工完成的。这20%的员工中的绝大多数是被称为高级人才或高级人才储备。
联系到“公司最有价值员工”这一概念，80∕20的法则可能变成95∕5：一个公司的未来就寄托在这5%或更少的最优秀的员工身上。这些关键性的员工负责创造公司最高的收益，推动产品的最大销售量，提高产品的质量，拓展良好的客户关系，负责推销产品，开发新产品和研究新的服务特色，提高公司的声誉，等等。我们将这些人才称为“公司最有价值的员工”，即MVP。
从这个理论中我们可以得出这样的一个事实，所谓的MVP，就是一个企业或公司中为数不到5%的“最有价值的员工”，也就是我们所说的优秀人才。
MVP的价值
从以上的论点中我们不难看出，这些MVP对于一个公司而言，他们所创造的绩效是那些普通员工所无法企及的。对于这一点，比尔盖茨是有着深刻认识的，他说：“如果有人从我们公司抽走20名最重要的员工，那么我们的公司将一文不名。”这里的重要二字，就足以说明MVP在微软公司的地位。同时我们还要明白一个数据：20名员工对于庞大的微软公司来说，其所占的比例连1%都不到。从这个数据中，我们不难看出一个MVP真的是价值连城啊。
那么，我们按照这一理念去说明一个问题：从这20个MVP的价值上看，我们可以很直观地清楚他们存在的意义，我们仅从他们所创造的价值上来讲，如果没有他们的存在，一个公司的主体价值收益是很难实现的。
对于MVP的价值，我们也可以换一个说法：他们的价值就在于为公司创造了超出预期要求的巨大价值。一个被称作MVP的员工，总是能为公司带来实在并且显著的绩效，经常超过对他们以及对整个公司设定的预期目标。对于这一点，纳斯塔公司的蒂姆曼宁曾说：“我们从人力资源库中不断搜寻，试着找到那些业绩出色的员工。我们寻求那些能真正带动其他员工业绩、起先锋模范作用、能够达到目标并且超出你对他们的预期要求的人才。”
从以上的观点中我们可以得出这样一个结论：凡是能为公司提供核心技术支持、为公司创造出巨大价值、有效提高自己个人收入、带动公司更大销售量、提高产品质量、有效拓展客户群体和提高公司声誉的人，都是MVP价值的体现。
说到这里，我们可能已经认识到，每一个MVP——最有价值的员工，都是很难得的。前面我们已经说过，泛称的人才俯拾即是，但一个真正适用于你的企业的优秀人才并不是那么容易得到的，更何况，现在每一个真正优秀的人才，其变数都是很大的，每一个优秀人才都是众多同行觊觎的目标。也正因为每一个人都很清楚，一个实用的优秀人才所创造出的价值，都是不封顶的，因此很多公司在面对这个问题的时候，都是很慎重的。
我们可以从有限品牌公司人事部执行总裁桑迪维斯特的一席话中对一个公司中的优秀人才有一个深层次的认识：“我们公司有一些人，大家都称他们为‘人才吸石’。因为他们不仅本职工作很出色，同时还能够吸引顶尖人才在他们身边工作，能够为公司留住这些优秀人才的心。他们作为领导者善于鼓舞人心，振作士气，就因为这个原因，如果有一天他们要离开的话，我们会同他们一起离去。”
不难看出，得到优秀人才固然重要，但更为重要的是，如何在公司的运作中让你的优秀人才也成为一块“人才吸石”，使之成为公司团队堡垒中一块重要的基石，为公司的凝聚发挥出最强劲的作用。
毫无疑问，优秀的人才已经成为企业参与21世纪竞争的入场券和敲门砖，企业生死存亡的命运取决于能否吸引、留住和用好优秀的人才。虽然人才观已经深入人心，但什么才是新经济时代正确的人才观呢？在人才观的指导下如何高水准地选拔人才、培养和造就优秀的人才、留住人才，这其中还有N多细节需要考量，只有树立正确的人才观、掌握娴熟的驭人之术，才能真正地发现和用好人才，从而使自己的企业立于不败之地。
俗话说：天上不会掉下馅饼，土里不会钻出金子。所以你一定会认为，天底下就根本不可能有人免费为自己的企业卖命。的确，任何一个人在付出的同时都会索取自己应得的那份报酬。但是，我们提出的人才免费概念是全新的、相对的、你正在寻找的……
从克劳斯比的质量免费说起
在产品质量学说中，国际著名的质量管理专家菲利普克劳斯比早在1961年就提出质量管理的“零缺陷”观念。所谓“零缺陷”，其内涵是：第一次就把事情做对。他明确指出，“零缺陷”是“质量绩效的惟一工作标准”，并反复强调：“改善质量的基础，在于使每个人都在第一次就把事情做对。”
他认为，能让产品质量达到“零缺陷”，那么这样的产品就是免费的。克劳斯比尖锐地指出：“真正浪费财力、人力以及精力的恰恰是那些不符合质量标准的产品，原因就是没能在第一次就把事情做好。”在美国，许多公司经常把相当于总营业额的15%到20%的开支用于测试、检验、变更设计、整修、售后服务、处理退货，以及其他与质量相关的成本上。克劳斯比明确地指出：“检查与评估都是事后的补救措施，如果我们能在第一次就把事情做好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就完全可以避免。”所以说，打造完善的质量体系，就是为了避免以后更多的付出和更大的损失。
从这样一个辨证理论中得到的结果就是：质量是免费的。
现在，我们完全可以借用这个理念，来求证优秀人才是免费的这一概念。按照克劳斯比的产品质量观点，同样说明这样一个道理：一个公司的优秀人才的比例很小，但他们所做出的绩效却是普通员工的几倍，甚至更多，也恰恰是这些人在第一次就“能把事情做得很好”，而那些相对平庸的员工，不但绩效平常，而且要在对他们的辅导、培训、对工作的后期改进以及对他们的失误和错误进行补救中付出财力和精力上的巨大投入。这也就是说，优秀的人才同样是免费的！
但在现实中，由于受传统用人观念和平均主义的影响，很多公司的管理层对人才良莠的区分并不是很清楚，在薪资和待遇上也没有太大的差距，这在一定程度上真的导致了公司员工没有了层次——都差不多。这样的事实是绩效管理中的一大败笔，因为它完全失去了一个绩效公司理应具备的动力功能——竞争力。
我们还是用克劳斯比的数据来说明问题。他将质量成本区分为两个范畴：一是为不合格品付出的代价，也就是用于调试、检验、变更设计、整体、售后服务、退货处理以及其他与质量有关的费用，占营业总额的20%以上。那么，一个公司中用于对那些平庸的员工进行培训和补救失误的费用，也不会低于这个数字。克劳斯比所说的另一项开支就是为合格品的前期实行预防管理的付出，在一般情况下，这项支出仅占营业额的3%或4%。那么，我们可以设想一下，当我们把一个公司中20%的优秀人才的薪金加上这3%或4%，那么，在加强了体制内竞争机制的同时，是否能够使那些平庸的员工改变他们的工作作风呢？答案是肯定的。不但如此，这样的机制和企业文化所孵化出来的，肯定是一个能够胜出的绩效公司。这样，你能说优秀人才不是免费的吗？
免费人才，可能吗?就像认为天底下没有免费的午餐一样，在人们的传统意识里，人是不可能为你无偿做事的。的确，事实上也是如此。但我们完全可以换一个角度，用辩证的眼光来分析一下，就可以认识到这样一个事实：只要人才是优秀的，无论把他放到哪个位置上，他都是相当于免费的。原因就是，只要是优秀的人才，无论他在什么公司，他所创造的财富价值，都应该是丰厚的，而他所创造的财富，除了他本人能获得的一部分（薪金、福利、奖金）以外，其他的剩余价值，都应该属于他所从属的公司。这样，我们就很明白了，一个优秀的人才之所以免费，是针对他所创造的价值而言的。
任何一个优秀的人才，都不会放过任何一个成功的机会，而每一个成功的机会中，都蕴含着无限的商机和财富。所以，每一个优秀的人才，相对于一个公司而言，都是一笔巨大的财富所在。这样的人，在为自己得到高额回报的同时，也能为公司带来巨大的效益。也可以辩证地说，每一个能创造财富的人，都属于免费的优秀人才的范畴。当然，优秀人才并不可能是一个人永远的桂冠，它同样要随着时代的进步和知识的更新而不断地洗牌，只有那些善于受新知识启发而不断求新求异的人，才有可能在这个平台上逗留下去。
道富环球投资管理公司的一位“最有价值的员工”内德莱利对于这一点深有感触：“我认为知识启发和求新求异的想法对于每一个优秀的人才而言都非常重要。道富集团是一家非常注重研发的公司，并且它的研究方式与传统的科研方式不同。我们公司有很多很优秀的科研人员在致力于资金投资方式的研究，我们开发出来的产品已经多次获得成功，因而现在每次产品开发出来以后在市场上销售得都很棒。”
为优秀人才提供挑战也可能意味着要将他们放置在他们自身能力以外的职位上，为了获取成功，他们必须不断地学习新的知识，这对于公司来说可谓是受益良多。
约翰马斯同样是在道富环球管理公司供职，他讲述了这样一个故事：故事的主人公向公司要求一次挑战的机会，最后这个人为这家公司带来了一个创收颇丰的项目。“我们这里有一个家伙非常能干，我知道他很久以来都想换点新鲜的事情来做，因此我们任命他去接手一份他从来都没接触过的工作。没有人曾想过要让他去做那份工作，但是从与他交谈的过程中，我知道他对目前这份工作已经没有任何新鲜感了，所以我就建议让他从事一份完全不同的工作。
“新官上任三把火，他一上任就大刀阔斧地提出了许多改进措施，他对业务发展的视野很开阔。以前，这只不过是国外一项业务范围的附属部分，现在我估计一年半载之后，这个新业务将会逐渐发展壮大，最后为公司创造巨大的收入来源，而这一切都只是因为我们将这位优秀人才放置到那个职位上的结果。”
显而易见，这样一位人才，在为公司创造了巨大财富的同时，也为自己的能力增加了一份说服力。同时也不可否认，这样的一位人才，到哪里都可称得上是优秀而免费的。在商业竞争已进入白热化的今天，一个对“优秀”不能保级的人才，将有被淘汰的可能；而一个不能留住优秀人才的公司，同样面临着被洗牌出局的可能。
我们可以得出这样的结论：如果你能在运作上有明智的做法，优秀人才就是免费的，管理层对这个概念认同的同时，还要对这其中的很多误区有一个认知。下面，我们从不同的角度来分析一下在用人观念上很容易出现的几个误区。
认识上的误区
一个公司保持正常的人员流动是合适的，但是频繁地出现核心员工跳槽的事情，就说明公司本身出现了问题。这其中，肯定存在某些不科学的管理制度和对人才科学的管理方法，导致了在认识上走向误区：
误区1：达到公司认可的绩效标准就是优秀人才了
许多人事管理者对优秀人才的理解往往从一开始就错了。他们认为每个留在公司的员工都符合公司标准；或者说员工达标率达到了公司预定的目标，就是好人才。这种人才观念纯粹是一种以数量为中心的人才观。在市场经济条件下，公司要处处从竞争点出发，以使不同层次的人才有其可发挥和充分显示其竞争优势的空间。
误区2：人才的高质量就意味着高代价
管理层往往只看到事物的一个方面。人才首先是以不同层次为目标，来确定其产出绩效的。通过层次定位，让人才在不同的位置稳定下来，然后加强对人才能力的开发和激励，使得人才各个方面的能力得到胜出和体现。这样，当真正的优秀人才的绩效体现出来时，你就会发现，优秀人才在免费的同时，还为你的公司创造了最大的收益。所以，高质量的人才根本就不存在着高代价的说法。只有一种可能除外，那就是你为之付出高额代价的人根本就不是优秀的人才。
误区3：优秀员工的能力得不到发挥是其自身原因
有人事管理问题的公司经常会过分强调员工的自我整合能力不强，或者不能有效提高自身的素质，从而影响了他们个人水平的有效发挥。从现实角度上看，这完全就不是同一个概念。实际上，造成员工平庸的真正原因，往往是企业管理者顽固不化的受益均衡思想导致的不良结果。第一线的有发展潜力的员工不能得到他们应得的待遇，从而也就在无形之中打击了他们的积极性，目标逐渐走向消极，向多数中下层员工看齐。这从表面上看好像是全体员工有一个共同进步的假象，但事实上却是，使很多优秀的人才丧失了胜出的机会，从整体上看，公司在失去了竞争机制的同时，也是最大的受害者。
误区4：优秀人才流失是基层问题
优秀人才出现流失现象，公司往往会把责任推到基层人事管理部门，认为人事出现问题就是人事部门工作失误造成的，许多人事管理专家也有类似的看法。其实，人事部门的工作是尽量客观准确地测试及评估员工的工作是否符合公司制定的规定和标准。而制定薪资标准、研究奖励制度，打造竞争机制培养员工积极性，安排适当的教育及培训计划，这些都是整个公司文化的组成部分，是由各部门和董事会总体制定的，所以这并不仅是某一个部门的问题。
误区5：出现优秀人才流失问题总是难免的
很多公司不是千方百计地为优秀人才改善工作条件和打造让优秀人才可以胜出的竞争环境，而是一味地去招聘新人，这样虽然可以体现出一个公司的实力，但同样也要为培养一个新人付出太多的代价。无论是谁，生存的环境是最重要的，如果一个公司能将自己的就业环境打造好了，是不会有优秀人才愿意另择他枝的。事实上，对人才的争夺战完全取决于公司的环境，如果一个公司的环境好了，是完全可以避免出现优秀人才流失的。
为了有效地实施优秀人才管理战略，远离优秀人才管理的误区，企业必须树立以下人才观念：
（1）给优秀人才创造一个良好的环境。不是唱高调，而是要实实在在地做出来，并一如既往地实施它；
（2）高效而优秀的人才是考验出来的而不是说出来的；
（3）“充分发挥”、“只有更好，没有最好”是最具实效的优秀人才管理手段；
（4）提高优秀人才的效能就是提高公司的绩效；
（5）追求高效优秀人才需要不断地培植，应该灵活运用各种人才激励方法，不断地加以完善；
（6）优秀人才不只是人事部门的事，而应该是整体协调联动，通力合作，从而使优秀人才得到能力的有效发挥。
仅仅树立起科学的人才管理观念是不够的，还要具备追求高层发展目标的方向感，这样才能使优秀人才有一种归宿感，才能有效使其与公司利益融为一体，共同创造高绩效公司。
优秀人才的恒久性
我们有理由相信，一个平庸者是不能在当今这个竞争激烈的社会中争得一席之地的。
一个人之所以能被公司称之为优秀人才，是一个人能力的体现，相对于任何一个以效益为生存准则的公司而言，都在打造自己优势团队的同时，也提高了公司的绩效标准。这样，也就在用人上提出了新的要求和标准。
在这样的一个前提下，能成为一个免费的优秀人才，无论从个人的角度或是从公司的角度而言，都是一件好事。
但在现实中，作为个人而言，能成为一个长久些的优秀人才，是很不容易的；作为公司而言，能认清和留住一个真正的优秀人才，也并非易事。
据调查，2004年中国地区的企业35岁以下员工的工作转换周期已达2～3年/次，新收入平均相当于跳槽前的2.45倍。这样的一个数据让我们不难看出，一个公司想真正得到一个优秀的免费人才，是何等不易。也正因为很多的公司都已经认识到了优秀人才的价值和其具备的财富潜能，因此，企业只有积极采取措施，掌握对优秀人才的主动权，才能有效实现优秀人才的恒久服务，保证公司的可持续发展。
对什么是恒久性的优秀人才，不同的公司有不同的标准。许多公司在经过多年的验证后，给这个概念下的定义综合为：
（1）可持续性地创造价值和业绩；
（2）能够不断提升个人能力，使之与企业发展相吻合，同时可以共享个人才华，带领或影响团队；
（3）在可预见的未来，个人的价值观、职业兴趣与公司事业相一致。
但是真正能长时期符合并达到这些标准的优秀人才并不多，大多数人才只是基本上符合其中的某一个条件。所以，企业应该用自己对优秀人才的标准定期扫描现有员工，及时调整对优秀人才的标记，让公司的资源向创造出80%的价值和业绩的那20%的员工倾斜。
就一般公司而言，每年都应该对所有员工进行价值的重新认知，包括员工短期价值和长期价值的动态评估。根据优秀人才定义标准进行细化评估，依据客观数据和事实对应比较，来最终确定每个员工的综合价值，从而保持人才库中员工的评级和人才坐标的动态变化。
每年将人才标记结果和评价内容通知个人，让企业和个人都非常清楚地了解到今后向哪个方向发展。只有在这样的前提下，才能对公司现有人才有一个通透的了解，从而在培植恒久优秀人才的选择上有一个方向感。这无论对于个人还是公司而言都是意义深远的事。
3.优秀人才的作用无法估量
对于一个成功的企业来说，拥有优秀人才能使之长盛不衰，而对于一个创业中的企业来说，优秀人才能使之不断壮大，走向成功。从企业经营规律中可以看出，人的作用尤其是优秀人才的作用始终是第一位的。富于创造性的优秀人才，不仅仅是免费的，更是企业利润的源泉，其作用是无法估价的。
其次，资金往往不是主要问题，因为即使有了资金，没有高素质的优秀人才，资金也不能增值，甚至还会毁人、害人；相反，有了高素质的优秀人才，即使资金暂时紧张，也终究会找到解决问题的办法，用较少的资金赢得较高的效益。从经营的最终目的和效果上讲，优秀人才的作用也是巨大的。
惠普公司的“人才公式”
惠普公司创始人休利特以1538美元起家，建立惠普公司，并使之发展成为美国10大电子公司之一，年销售额达60亿美元，净利润6.6亿美元，拥有8万多员工。
惠普公司的成功，得益于休利特对人才的极大重视，他曾写下一条非常有趣的“人才公式”：人才=资本+知识=财富。
休利特认为当今的时代是一个信息时代，电子仪器公司不同于传统工业，是应用最新科学技术最多最快的工业部门。这样的企业对知识的渴求，远远大于其他企业。只有占据人才优势，才能在激列竞争中处于积极主动的地位；只有通过人才竞争，知识才可以发挥作用，才能产生威力。用惠普公司经理的话讲，就是：“本公司发展的主要经验，就是寻求最佳人选。”
为了获得大量优秀人才的加盟，惠普公司十分重视对人才的培训，经常选派工程师到著名高等院校去学习、深造，不但高昂的费用全权由公司负责，而且培训期间的薪水照发不误；惠普公司还鼓励青年技术人员参加各种半脱产学习，公司为他们支付学费，报销路费，甚至于在住宿方面给予补贴；公司还开展全员培训，每年举办各种学习班上千个。
惠普公司还十分重视吸纳人才。公司成员大多数是工程技术人员，但他们每年都派出一批知人善任、有管理经验的技术管理干部，前往有名的高等学校，充分发现和了解应届毕业生中的佼佼者，再由公司出路费，请他们到公司来，当面考评，一旦发现适合本公司的优秀人才，不惜重金聘用。
正是由于这种求贤若渴、礼贤下士的风度，赢得了很多优秀人才的青睐，让扩展期的惠普公司得以迅速发展，从而为其逐步壮大奠定了良好的资本基础。
人才掌控“福特”的命运
美国福特汽车公司世人皆知，是国际汽车工业中的大家族，但在其发展史上却是几经沉浮，它的兴衰与是否起用优秀人才直接相关。
老亨利福特从1899年起两次创办汽车公司，都因缺乏专业知识而失败了。1903年再次创业，选用能人，请来汽车工业专家库兹恩斯担任总经理。
库兹恩斯上任之后，运用科学的管理手段，调查市场，建立销售网，苦心经营，又建成了世界第一条汽车装配流水线，使生产率提高了十几倍，每辆“T”型车的售价从780美元降到290美元，开始了福特公司繁荣发展的阶段，一跃成为世界上最大的汽车制造企业，福特也由此获得了“汽车大王”的称号。
但是后来老亨利福特被一时的成功冲昏了头脑，不再保持任人唯贤的作风，而是主观武断，实行家长式的管理。1915年，老福特辞退了库兹恩斯，接着又辞去了一大批有才能的人，最极端的一个例子是，1921年，老福特曾在一天之内赶走了30名经理。
老福特的独断专行和相对落后的经营管理方法，使福特公司的经营状况很快陷入困境，世界第一的位置也很快被广纳人才、管理先进的通用汽车公司所取代。到1945年的时候，竟然到了每月亏损900万美元的地步，濒临破产。
1945年，老福特下台，由其孙子小福特接管公司。小福特吸取了老福特失败的教训，招贤纳士，重整旗鼓，聘用了通用汽车公司的副总裁欧内斯特布里奇全面主持公司业务，布里奇又带来了通用公司的克鲁索。此后小福特又破格聘用了包括后来曾任美国国防部长的麦克纳马拉、斯坦福商学院院长阿杰米勒等在内的十几位有才能的年轻人。
当布里奇在1946年到福特工作时，发现事情很糟糕，公司财产净值总共只有6亿多一点。“大多数机器和厂房陈旧过时，财务报表像乡下杂货铺的帐薄一样。”布里奇回忆说，“总而言之，对于一个现代化企业来说，这种状况太可怜了。”
布里奇在福特公司任职的第一年就使公司转亏为盈——尽管在除去税款后只剩下2000万美元。第二年，除掉税款，取得了6636.7万美元的净收入。1948年，公司净收入达到9434.6万美元。1949年的利润为1.77056亿美元。而在1950年，利润高达2.5851亿美元，这是一个令人难以置信的转变。
经过这些新任将帅们不遗余力的努力，一个每月亏损900万美元的公司，几年之后，转变成了世界最大的工业公司之一，坐上了美国汽车制造业的第二把交椅。
富于戏剧性的是小福特后来也重蹈祖父的覆辙，独断专行，以主人自居，容不得外族能人来动摇自己的统治地位，先后辞去了布里奇、艾科卡等核心管理人员，结果使历尽艰辛换来的福特公司的振兴没有保持多久，公司地位一跌再跌，业务经营每况愈下，最终小福特不得不辞去董事长的职务。真是成也小福特，败也小福特。
1.4亿美元收购人才
威廉伍德希德是全美500家大型企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长，是一个“唯才是举”的开明人士，他所领导的容器公司是一家实业公司，下辖多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，但苦于找不到合适的人选。
一个名叫蔡志勇的华人金融家引起了威廉伍德希德的注意，他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈。威廉伍德希德甚至不惜以1.4亿美元的现金和股权高价收购了由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。1.4亿美元这个惊人的“收买”价，明眼人一看就知，威廉伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。
蔡志勇赴任后即在金融界大展其能，没多久就使得容器公司有了突破性的进展。他先是动用1.52亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以8.9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠基金的公司、一家兼营抵押及银行业务公司……并再投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。
蔡志勇以金融业务为突破口，同时积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达26.2亿美元，销售额为31.78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入高达6750万美元，同期相比几乎翻番！证券业务更是令人惊叹，仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。上任4年就为公司增加了10亿美元的资产。威廉伍德希德那1.4亿美元真是花得值得，人们不禁赞叹威廉伍德希德的英明选择。1982年2月蔡志勇出任公司执行副总裁，1983年8月又升任为副董事长、总经理。威廉伍德希德得意地坦言相告：“蔡志勇是容器公司金融服务业的‘顶梁柱’，我们之所以收购他的公司，主要是为了把他吸纳到我们公司里来。”
1987年，威廉伍德希德退休，蔡志勇正式接任美国容器公司董事会首席执行董事和董事长职位。
像这样靠优秀人才力挽狂澜的故事不胜枚举，一个优秀的医生可以让病人起死回生，一个优秀的人才同样能让濒临倒闭的企业扭亏为盈，这正应了那句话：千金易得，一将难求！
第2章 如何成为优秀人才
要想让企业对你“免费”，就必须让自己成为被企业认可的优秀人才，此外别无他法。成为优秀的人才是需要在工作中不断学习和体验的，是一种尽心尽力的过程，同时还要看你是否能够真正融入到企业的文化氛围中，是否能够进入极其投入的状态，是否能够达到企业的用人标准，最重要的是，你是否给企业带来了满意的绩效以及利润贡献。
1.你为什么不是优秀人才
每个人都希望自己成为优秀的人才，成为企业抢手的人才，但并不是每个人希望成为优秀的人才就能成为优秀的人才。这其中不仅仅需要掌握过硬的专业技能和刻苦磨练的意志，更需要正确的方法与适应时代的观念。
有文凭没水平
曾几何时，“文凭”成为一个人知识水平的象征，选拔、任用、招聘人才都有一道文凭的门槛，甚至精简机构裁人裁员时也要设个“大专”、“本科”文凭条件，一时全社会对高学历、高文凭趋之若鹜，寒窗苦读，苦打苦拼为的就是求得一纸文凭。
因此许多人拿到文凭以后自认为是个人物，认为这是铁饭碗，走到哪里都能用，可是铁饭碗时间久了会生锈的，比喻一下：有一瓷碗干净的水和一碗生锈的铁水，谁也不会喝这碗带铁锈的脏水吧！所以文凭看来也不是人生一辈子的保险。文凭在一定程度上的确能反映出一个人的知识水平，但绝不等于全部。一个真正的人才不仅在文凭上毫不含糊，在技能水平上更应该是胜人一筹。文凭是一个人受教育程度的证明，它的本身并无价值，而没有文凭的人，也并不一定代表他没有水平。只要他们能认清自己的位置，努力接受新事物，使自己的一技之长提高再提高，那么在某种领域上就是一个高水平的人才。而如何走出“文凭=水平”的误区，应该引起我们每个人、每个企业的深思！
那么靠什么才能成为优秀的人才呢？
有了文凭这只是一个最基本的基础，只有在此基础之上发展自己的“能力和水平”，才有可能成为别人眼中的人才。能力和水平的提高是一个人一生工作、生活、为人处事、道德修养的体现和未来的保障，有了能力和水平就是为自己争得了金饭碗。所谓金饭碗就是越老越值钱的上等佳品，跟自己一生的、与自己共处的、能为自己写下历史的、能为后人留下可比可鉴的，就是为人修养、道德品质、工作方法、水平能力能够充分体现并为人所接受。
企业在辨别什么人是人才时，也需要在实践中去鉴定。这当然不是盲目的，要尊重人才规律，要讲究科学论证，要善于全面衡量，切忌偏激地认为文凭决定一切。而我们认为，企业的管理者既要重视在手的文凭，也不能忽视实际的水平，忽视了自身素质的发展，这或许是最实际的和重要的。
优秀≠实用
古人常说：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。一个优秀的人才，可能会因为企业工作环境的差异，而表现出不同的素质来。许多企业愈来愈清楚地认识到优秀人才的重要性。但在选择人才时却往往以为优秀的才是最好的，而抛开了“适合”于本公司的概念，并将优秀人才定义为高学历、卓越的工作经历，以为拥有名牌大学的学历、国际著名公司的工作经历才是有用的人才。更有甚者，有些老总不惜一切代价到外面去“挖人”，以实现企业的良好发展。殊不知，即使是优秀的人才也需要合适的“土壤”环境来发展，能够在卓越的条件下发挥自如的优秀人才，一旦进入貌似“贫瘠的盐碱地”的环境中往往就会显得束手无策。
对于一个慧眼识才的企业来说，优秀人才的被引进，其专业知识、经验以及能力是否与本公司的环境相宜是领导者应该首先考虑的问题，高素质的人才往往相伴的是对环境的苛求，优秀人才失败不在于其缺乏知识，而是对恶劣环境或无序的竞争环境的不适应。于是，就像俗话说的那样，看上去很美，可能并不一定实用。
许多企业总是看不到最实用、最合适的人可能就在自己身边。并非是外来的和尚才会念经，正如有位管理人士所说：“从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起到了消极的作用。”
在许多企业中，尽管有些人看来没有时髦的经历，但很实用，具有潜在的成长性和持久力。作为企业的管理者，对优秀人才的把握更应该放在“适合”上。选择人才与公司的规划、技术需求有关，对有些公司来说，如果考虑到市场或外部人员供给还可以，可能需要一般人员来完成工作就足够了，若是招来特别优秀的人才，只是资源浪费，还会造成人力成本的增加。
而对于人才本身来说，找到一份适合自身发展要求的工作也应该从实用的角度考虑，即自己实用于公司，工作实用于自己。只有这样，你才不会在盲目之中跳来跳去，也不会因为过高的期望与过低的现实之间形成巨大的反差，更不会站在过高的门槛之外张望，如果你想进得去，只有修炼好内功，让自己变成更为优秀的人才，才是硬道理。
合适的才是最好的
三国时候的著名谋士徐庶在刘备手下绝对是个人才，但到了曹操那里就绝对称不上是人才了。可见，选择人才最重要的就是选择适合本公司的，而不必是最好、最优秀的人才。换句话说，优秀的人才不一定就是适合本公司需求的人才，就如同挑选鞋子，与鞋的做工、质地相比，合不合适才是第一要义。因此选择人才务求实用为先，选择人才的核心是找合适的人，只有合适的人，对企业才是有价值的，选择优秀人才更是如此。
优秀是个相对概念，对企业来说，合适的才是优秀的。选择合适的人才，才能真正有效地使企业步入稳步快速的发展当中。由于每个公司都以自己独有的生存方式、已有的行为习惯和心理特征得以存在，并采取适宜的方法、适宜的工具从事管理。若是招聘的人才不熟悉自己的行业，不了解公司的各种流程，优秀就无从谈起。
合适就是最有效的。举个例子来说明：某一西方著名足球教练取得的成绩斐然，其执教过的球队都取得了不错的成绩，一时声名远播，于是乎陷入困境中的中国足球不惜重金聘其为中国足球教练，企望其为中国足球把脉，视其为救世主。可事实怎么样呢？该教练的确倾尽心血，力图改造中国足球，但几年下来，球队成绩毫无进展，该教练不得不在一片怨声之中灰头土脸地离开中国。为什么？很简单，他的能力无庸置疑，但他的思维在中国行不通，更不了解中国足球的实际情况，换句话说，他不适合中国足球，结果当然会失败。
已有无数成功的案例证明有效管理的原则：只有合适的才是最好的。很多企业如同朝拜似的向优秀企业学习、取经，但是结果成功的只有一个海尔、一个微软。这只能验证了：寻找合适于自己企业的管理方法，才是最好的，一蹴而就、简单模仿结果是无效的。因此，企业选择优秀人才，或优秀人才选择企业时，都应该首先认识自己、把握自己，弄清自己的需要和擅长所在，选择并且执著地经营适合于自己的东西，这才是最好的。
适合于自己的人才，才是有效的实用的人才，其关键在于“合不合适”，即能否在合适的环境里，正确地使用了合适的人，遵守适合于这个环境的规则，并以合适的方式坚定而执著地予以实施。
另外，一些公司在起步阶段一般都会把自己的战略锁定在“合适”之上，一步一个脚印，务实求进，稳健发展。然而一旦顺利步入上升扩展期，就很容易偏离“合适”的准则，总以为自己什么都适合做，有些人才挑选公司时也存在着这样的观点。其实，真正适合于自己做的事并不多，适合于在小河里成长的小鱼，就没有必要一定要去大海里争高低，而大海里的大鱼也没有必要眼热小河里小鱼的悠闲。
如何成为重磅人才？
也许你像爱因斯坦一样聪明，也许你的专业技能足够胜任你的工作职位，你有充分的理由认为自己是一个完全合格的优秀人才，但是为什么你在同事的眼中、在老板的眼中依旧是无足轻重呢？
首先，这是一个认知上的误区。专业技能强并不一定等于你处理问题的能力就强。
先不要因此抑郁，现状往往是可以改变的，而这一切都要依靠你自己：
（1）从能力上提高自己
如今的用人单位对人才的要求较以往有了很大的变化，主要在于能力强度的要求方面更为显著，特别是更加强调理性与务实，已经从重视人才的学历转变为重视人才的工作经历。
作为现今的求职者，已经不再是一本文凭闯天下的时代了，更多的企业重视求职者的实际工作经验和相关操作能力。而在一个萝卜一个坑的职业环境下，我们通过正常的工作渠道很难进行职业技能的多元化培训，所以这里最重要的就是看自己对待工作与职业发展的态度了。聪明人会非常积极地利用和寻找各种机会进行职业实践和职业拓展。如积极协助同事的工作，主动寻找额外的工作机会，争取更多的轮岗机会等等。与此同时，可以较有针对性地参加自身进修，专业培训，这样可以帮助自己更多更快地积累工作经验。但同时，能力方面的培训不可盲目，应该是有针对性地制定充电方案。如果自己不能做出明确的判断，应及时寻求专业机构的帮助，避免误入歧途。
（2）为公司创造优秀的业绩
所谓人才是能为企业带来效益的人，如果一个企业的员工不能够为企业带来直接或者间接的经济效益，那么他就不是一个合格的员工，甚至可能成为企业的负担，更称不上是企业的“免费的人才”。当然，创造优秀的业绩是需要多方面因素的，从人才本身的角度出发，必须做到把自己的知识能力、技术水平尽情地施展出来，从情感上要做到尽心尽职、忠诚敬业。也就是说，只有技能加态度才能保证你为公司创造出更大的效益。
（3）把自己打造成核心员工
核心员工在企业中具有较高的专业技术和技能，或者是具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能。他们的可替代性较小，替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。要想把自己打造成企业的这些精英分子，就必须具备真正的实力和积极向上的精神，认同企业的文化，把自己的职业规划与企业的发展紧紧地捆绑在一起，这样才能让企业的管理者在认同你才能的同时，也认同你的人。而企业在栽培核心员工的时候更会对这样的人实施重点培养。
当然，重磅人才并非一成不变。没有永远的核心员工，优秀的人才也不可能一劳永逸。一方面是职业技能的竞争，“业精于勤荒于嬉”，如果终日认为自己已经成为公司里面不可或缺的人才而不求进取，就有可能被后来居上者取而代之。因此，要成为重磅人才，更要成为一个不断进取的重磅人才。
2.优秀人才的标准
人才这一抽象的词汇，到底用什么尺度来衡量它呢？对于某些人来说，这个人是个人才，但对于那个人来说，这个人却又不是什么人才，大家莫衷一是，公婆自有主张。就如同足球运动员一样，教练在安排谁上场谁不上场的时候，肯定是自己有自己的道理，可见什么是优秀人才，是没有一个固定的标准模式的，它必须针对不同的公司和企业的需要而有所不同。我们可以再举个例子，在当今谁也不能说比尔盖茨不是优秀人才，但这也不是绝对的。试想一下，假如我们把比尔盖茨安排到屠宰场去当屠夫，他还能被称之为优秀人才吗？我们也可以换一个说法：在一个传统的屠宰场里，一个拥有力气和熟练的刀法能宰割动物的人，在这里就是优秀人才了。当然，这样的人永远也不会成为微软的优秀人才。
微软的十个人才标准
微软，这个当今世界的顶级绩优公司，他们在人事管理和人力资源配置上，对优秀人才是怎样看的呢？作为当今IT产业的旗舰公司，他们对优秀人才的认知标准与其他行业有何不同之处？这些，都可能在这个信息产业高度发达的领域里，具有一定的借鉴意义和指导作用。
经过多年的观察，比尔盖茨从他认为“最好最杰出”的员工身上总结出了10个共同的特征，他认为这十个特征，就是优秀人才的特质，具有这些特质的人，公司应该尽可能地加以重用，让他们的能力得到极致发挥，从而达到公司和个人双赢的目的。微软的十个人才标准如下：
（1）员工对自己所在公司或部门的产品具有起码的好奇心，并必须亲自使用该产品。
（2）在与你的客户交流如何使用产品时，你需要以极大的兴趣和传道士般的热情和执著打动客户，明确掌握他们欣赏什么，不喜欢什么。
（3）当你具体掌握客户的需求后，必须思考如何让产品更贴近并帮助客户。
前面提到的三点是紧密相连的，成功取决于你对产品、技术和客户需求的了解与关注。
（4）作为一个独立的员工，你必须与公司制定的长期计划保持步调一致。员工需要关注其终身的努力方向，如提高自身及同事的能力。这种自发的动机是需要培训的，也是值得花精力去考虑的。
当然，管理手段也可以触发主观能动性。如果你做产品销售，销售指标的完成是检验工作表现的一个重要手段。完成指标对销售人员来说是一件多么兴奋的事啊！但是，如果完成销售目标和最大幅度地提高下月奖金及薪水是你惟一的工作动力，你也许会慢慢脱离团队，并错失成功发展的机会。
（5）在对周围事物具有高度洞察能力和分析能力的同时，你必须掌握某种专业知识和技能。
（6）你必须能非常灵活地利用那些有利于你发展的机会。
在微软，我们通过一系列方法为每一个人提供许多不同的发展机会，任何热衷参与微软管理的员工，都将被鼓励在不同客户服务部门工作。即使有时这对微软意味着增加分支机构或抽调到国外去工作。
（7）一个优秀的员工应该尽量去学习和了解公司业务运作的经济原理，为什么公司的业务会这样运作?公司的业务模式是什么?如何才能盈利？
（8）优秀的员工应关注竞争对手的动态，我更欣赏那些随时注意整个市场动态的员工，他们会分析我们的竞争对手的可借鉴之处，并注意总结，以避免重犯竞争对手的错误。
（9）好的员工善于动脑子分析问题，但并不局限于分析。他们知道如何寻找潜在的平衡点，如何寻找最佳的行动时机，思考还要与实践相结合。好的员工会合理、高效地利用时间，并会为其他部门清楚地提出建议。
（10）不要忽略了一些必须具备的美德，如诚实、有道德和刻苦。
奥格威与俄罗斯娃娃
著名广告大师大卫奥格威有一个“俄罗斯娃娃”的著名比喻，也是一个给很多企业经营管理者以警戒的故事。
在一次讨论公司如何用人的董事会上，每个与会的董事面前都摆了一个俄罗斯娃娃。奥格威说：“那个就是你，打开吧。”于是，董事们纷纷把娃娃打开来看，结果出现在每一位董事面前的是一个小一号的娃娃。接着他们继续打开，里头的娃娃一个比一个小。
最后，当他们打开最里面的迷你娃娃时，看到了一张奥格威写了字的小纸条。纸条上面写的是：“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成一家侏儒公司。相反的，如果你每次都雇用比你强大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。”
这件事给每位董事留下很深的印象，在以后的岁月里，奥美的主管部门都尽力任用有专长的人才。奥格威向大家解释说：“我发现自己对广告并非全盘通晓，在许多方面不是能力不足，就是没有兴趣，或是两者都欠缺。最显而易见的是电视节目安排，财务、行政、广告片制作，以及营销等。所以，我雇用很多在这些方面能力比我强的人。”
每年的年末，奥格威都会把全体员工集合在美国一家现代艺术博物馆的礼堂里，坦率地向他们报告公司的经营和收益等情况。然后告诉他们自己欣赏什么样的人才。他是这样说的：
（1）我欣赏刻苦工作、能啃硬骨头的人。我不喜欢上了船却不肯尽本分的过客。工作超量比工作量不足更来得有趣。因为刻苦工作中包含有经济收益。努力工作的人越多，我们的盈利也就越多，盈利越多，我们大家能得到的钱也就越多。
（2）我欣赏有头等头脑的人。缺少有头脑的人，就无法使广告公司成为优秀的公司。但是，单有头脑还不够，头脑必须与智能上的忠诚相结合。
（3）我有一个决不容违反的规定，不使用员工的亲属和配偶，这种人会招惹是非。公司中一个部门的男女结为夫妻，那么对不起，其中一人就必须离开——最好是女方回家去照顾孩子。
（4）我欣赏满腔热忱工作的人，如果你不喜欢你干的工作，我劝你另谋高就。记住苏格兰的谚语：“活着，就要快快乐乐；要知道人一死就再不能寻求快乐。”
（5）我看不起对上司阿谀奉承的人；一般说来，正是这种人对自己的下属专横跋扈。
（6）我欣赏有自信心的专业人员，欣赏以高超技艺尽职尽责的工艺家，这些人都尊重同事们的专业技能。他们不做欺世盗名之事。
（7）我敬佩那种愿意任用有能力，将来可以接替自己的优秀下属的人。总觉自身岌岌可危，只得任用庸才以自保的主管，我觉得这种人很可怜。
（8）我尊敬那些注意培养下属的人。因为这是我们惟一能从内部选拔优秀人材的途径。我讨厌从外面物色人选来公司担任要职。我期待有朝一日这种事情在我们公司完全不再重演。
（9）我欣赏举止文雅的人，他们待人富于人情味。我讨厌喋喋不休、爱打笔墨官司的人。保持和睦的最好办法就是真诚。
（10）我钦佩工作组织严密、准时完成任务的人。
从上面的两个实例我们不难发现，两个经营性质不同的公司，他们的用人标准和对优秀人才的看法是不一样的。可以这样说，每一个独立经营的公司，对人才的认识都是有差异的。
诸葛亮的“知人”方法
在对优秀人才的认识和选用上，我国有着很悠久的历史。早在1800多年前，诸葛亮就十分强调领导者必须善于知人和用人，同时也着重强调了人才观念正确对一个整体协调运作的重要性。
他认为：人“美恶悬殊，情貌不一；有温良而伪诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者……”。这也就是说，人的真善美与假恶丑，并不会都表现在人的表面情绪上，是不可能从一般的表面现象上都能看得出来。有的看似温良而实际狡诈，有的外表谦恭而内心虚伪，有的给人的印象勇不可挡实则临事而怯懦，有的人在处境顺利时可以尽力，到处于逆境、环境变化时就不能忠于事业和信仰了。因此他提出领导者应该亲自考察自己直属的下级干部，以知其意志、应变、知识、勇敢、性格、廉德、信用，而决不可凭感情和印象用人。诸葛亮曾说：“识人之道有七：问之以是非，而观其志；穷之以词辨，而观其变；咨之以计谋，而观其识；告之以祸难，而观其勇；醉之以酒，而观其性；临之以利，而观其廉；期之以事，而观其信。”
诸葛亮的“知人”方法对于经营者在用人上是有很大帮助的。其方法为：
（1）“问之以是非，而观其志”。就是要亲自与下级讨论对各类事物是非对错的看法，来观察他的立场、观点、信仰、志向是否明确坚定。
（2）“穷之以辞辩，而观其变”。就是要求领导者就工作中某些现实问题的处理意见同下级不断地进行辩论，提出质疑，以此来考察他的智慧与应变能力。
（3）“咨之以计谋，而观其识”。就是不断地向下级提出咨询，请他们对一些重大问题提出谋略和决策方案，以考察他是否有能力和见识。
（4）“告之以祸难，而观其勇”。即告诉下级可能面临的灾祸和困难，来识别他是否能临难而出，勇往争先，义无反顾。
（5）“醉之以酒，而观其性”。就是领导在与下属进餐时可以劝他饮酒，以观察他是否贪杯、酒后能否自制以及表露出来的本来性格如何、是否表里如一。
（6）“临之以利，而观其廉”。就是把下级放在有利可图或者可以得到非份利益的工作岗位上，看他是否廉洁奉公，以人民利益为重，还是贪图私利或者只顾小集团的利益，见利忘义。
（7）“期之以事，而观其信”。就是委托下级独立自主地去完成某种工作，看他是否克尽职责、克服困难，想办法去把事情办好，还是欺上瞒下、应付了事，来考察下级是否忠于职守、恪守信用。
我们同样可以从过去的用人观念中领略到这样一个不可否认的现实：千军易得，一将难求。为了人才的优劣，要费这样多的心机来观察、分析和判断，为的就是能从众多大众化“人才”中寻找到出类拔萃的优秀人才来。可以说，诸葛亮当时选拔人才是为了军事和政治的需要，所以在他眼中的优秀人才与现代企业的需要肯定有差异。由此我们可以再次强调，什么是真正的优秀人才，并没有一个绝对的标准。它的标准，完全取决于是什么人或什么性质的企业或者用他做什么。
品质决定优秀
记得一位外资老板说过这样一句话：专业技能我们可以培养，但个人品质我们很难培养！一句话道出一个道理，看来人才的标准绝不仅仅局限于专业技能的高低，其他因素也很重要。
企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源，因此如何选择优秀的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低，极大地影响着企业的成败。一般说来企业所需要的优秀人才，必须具备以下优秀品质：
（1）敬业态度
近来，对企业用人需求的调查结果表明，工作态度及敬业精神是企业遴选人才时应优先考虑的条件。对企业忠诚和工作积极主动的员工才是企业最欢迎的人。一般说来，工作成效的高低往往取决于对工作的负责态度，以及勇于承担任务的精神。在工作中遇到挫折而仍不屈不挠、坚持到底的员工，其成效必然较高，并因此受到上级领导和同事们的倚重和信赖。
（2）道德品质
道德品质是一个优秀员工为人处事的根本，也是企业对优秀人才的基本要求。一个再有学问、再有能力的人，如果道德品质不好，将会对企业造成极大的损害。
（3）专业能力
现代社会分工细致，各行各业所需的专业知识愈来愈专、愈精。因此，专业知识及工作能力已成为企业招聘人才时重点考虑的问题。
（4）反应能力
对问题分析缜密，判断正确而且能够迅速作出反应的人，在处理问题时比较容易成功。尤其是现代企业的经营管理面临诸多变化，几乎每天都处在危机管理之中，只有抢先发现机遇，确切掌握时效，妥善应对各种局面，才能立于不败之地。
（5）学习潜力
现代社会科学技术的发展日新月异，市场的竞争瞬息万变，企业如要持续进步，只有不断创新。因此，一个优秀人才必须具备学习潜力。所谓具有学习潜力，是指素质不错，有极高的追求成功的动机、学习欲望和学习能力强的人。近来企业流行的做法是在招聘人员时，加考其志向及智力方面的试题，其目的在于测验应聘者的学习潜力如何。
（6）沟通能力
随着社会日趋开放和多元化，沟通能力已成为现代人生活必备的能力。以一个企业的员工而言，必然面对上级、同事、下级、客户等对象，甚至处理企业与股东、同行、政府、社区居民的关系，平时经常会对其他单位或个人进行协调、解说、宣传等工作。沟通能力的重要性由此可见。
（7）集体精神
在当今的社会里，一个人再优秀，再杰出，如果仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。凡是能够顺利完成工作的人，必定要具备集体主义精神。
（8）自我了解
对人生进行规划或设计的思想近来逐渐受到人们的重视。人生的目的明确、自我能力强的人不会人云亦云，随波逐流。他们即使面临挫折，也能努力坚持，不会轻易退却，因而能在生产或其他工作中发挥主观能动性。
（9）适应环境
个性极端或太过理想化的人，较难与他人和谐相处，或是做事不够踏实，这都会影响同事的工作情绪和士气。
以上品质，有人独具专长，有人兼而有之，从整体来看，这些品质，无论具备多少，都是成为优秀人才不可或缺的必备品质。能在一个行业或领域拥有以上综合品质的人，都是属于一定范围内最有价值的员工——优秀人才。
这些品质应该说都是人本身固有的特质所决定的，并不是企业能够强行培训出来的，虽然企业可以通过一定的方法帮助人才改进某些不足，但归根结底还是要靠员工自我实现这些个人内在的品质。而这些品质也是一个公司在吸纳人才时应该考虑到的因素，要知道这些因素恰恰决定着一个员工在执行任务的时候是否能够表现优秀。
第3章 聘人：猎取最优秀的人才
古希腊流传着这样一个故事：有一天苏格拉底站在十字路口，大白天里竟提着油灯四处张望，仿佛寻找什么。这时有一名弟子路过，问他：“老师，你掉了什么东西了吗？你在找什么？”“我在找人。”苏格拉底回答说。“找人！这里不都是人吗？”“不！这些都不是我要找的人。”
在哲学家苏格拉底的眼里，那么多人当中，却没有“人”存在。的确，真正的人才确实少见。俗话说：“千军易得，一将难求。”在企业组织中，招聘优秀的人才和招聘一般的体力劳动者是绝对不一样的。尽管有的优秀人才并不直接生产产品，但由他们所产出的是构思、资料、点子、观念和创意，为企业设定目标，创造新的技术，开拓新的经济领域，建立新的利益基础。请来优秀人才，并且用好这些优秀人才，是任何机构，特别是现代企业成功的关键。
1.做最优秀的伯乐
俗话说：万事开头难。猎取优秀人才是一个艰难的过程，同时也是最重要的第一步。走好第一步，即寻找到你的千里马，无异于让你的公司站在最有利的位置上。问题是，我们在寻找千里马的时候，我们自己是优秀的伯乐吗？我们能够运用慧眼发现自己的免费人才吗？
人事经理：你会招聘吗？
曾有一家著名企业要招聘80名管理人员，由于它条件优厚，有1000余人报名。他们采用传统的选人方式：填表、面谈、看档案、体检、试用。结果半年后，被选择录用的人多半都不合格，不是能力有问题，就是人际关系处理不好，培养了几个骨干，反而跑到对手单位去了，给企业造成了很大损失。
而在西方的某些企业里，对于人才的招募和选拔却采用了一些与众不同的招聘方法，甚至不惜聘请知名的心理学家参与公司的招聘事务。例如，一家工业企业要测验一位候选人的领导能力，心理学家设计了一个任务。在一间工作室里，要求候选人将一堆尺寸不同、形状各异的木块，在10分钟内，拼装成一个2米见方的立方体。这时恰好路旁有两位工人，叫他们一起帮忙。实际上这两位工人不是恰好路过，而是心理学家专门派去制造麻烦的人，他们绝对尽职，但是常常帮倒忙，有时还很粗心，也会有抱怨情绪，说一些难听的话。心理学家在一旁观察，必要时对候选人从事的这项简单的工作给予消极评价，使他心理上受到挫折。从这一系列活动中，可以观察到候选人的操作能力、组织协调能力、心理耐受力和应付挫折能力。结果候选人以各种不同的方式来处理上述情况：有的自己动手拼装，让别人走开；有的成了独裁者，对工人指手划脚；还有的干脆放弃了领导角色，去听从工人的指挥。多数人在这种既简单又紧张的测试中失去了自控。这些真实的一面，我们在一般的情况下是看不到的，而等他们在以后工作中表现出来时，就会给企业造成损失。
所以，一套科学有效的选人方法是至关重要的。另外，我们在选人时很容易倾向于去找最好的人，实际上应该去找最合适的人。一个优秀的工程师，不一定是合格的管理者。管理领域有个规律性现象：一个人在某个位置干得好，不一定要提拔到更高位置，否则就会不称职，而降职又非常困难。所以，人尽其才是把人才放在最合适的位置上，这样对企业和个人都有益。
慎重考虑人才的招聘
企业招聘人才，实际上也就是企业外部的人才流动进入企业的第一道关口。这一道关口是否把好，即能否选择合适的人才，不仅关系到留用的人才自身，而且还会影响到其他人才是否能留用、留住。企业在招聘人才时，尤其要注重以下四个方面的因素，统筹考虑：
（1）对应性
一流的企业需要一流的人才，也需要二流、三流等不同层次的人才，招聘时“定位”（企业在行业中的位置和人员岗位）要适应，不宜把人才要求定位得脱离企业实际，这种定位实际一方面是企业现实的实力大小、管理水平的高低，另一方面是企业的发展潜力。
（2）同步性
人才的潜力、发展空间与人才的悟性、学习能力是紧密相关的，而且人与人是不一样的。招聘人才时要考虑人才的潜力、个人发展空间是否能与企业发展的步伐同步。能够与企业发展趋于同步增长的人才长期留下来的可能性较大，个人超前于企业太多或个人滞后于企业都会留下人才难以长期留下来的隐患。
（3）准确留用率
企业应该具有人才“准确留用率”的观念，并重视与提高人才试用期的人才“准确留用率”。如果招聘的人才在试用期期间、试用期满时全没能留用，留用的人才未达到预期服务期就提前离职，或者留用的不是企业发展与岗位需求最适合的人员，就表明此次的招聘工作“准确留用率”很低了，此次招聘也难讲是成功的。
（4）招聘工作应具有成本观念、效应观念
每次人才招聘工作，不仅有招聘工作事务性的人力、物力、财力等的投入，而且还有企业无形资产的投入。如果某一次招聘没有招聘到合适的人才，付出的投入仅是事务性的投入；如果招聘的人员，没干几天就离开了企业，这时候的付出就是双倍的损失了，可能还会导致企业机密外泄等更大程度上的损失。
灵活善变去选才
公司要想吸引人们前来应聘，必须设法增强自身的吸引力，这就要求公司自身具备一定的条件，同时也应对应聘者提出一定的要求。公司在招聘员工的过程中，始终要努力设法使公司的目标与应聘者的个人目标、公司的需要与应聘者的个人需要协调统一起来。
一个公司能否吸引人们前来应聘，取决于许多因素。其中主要有：公司的目标与发展前景，公司的形象与声誉，公司的工资福利待遇，公司的培训和提拔机会、工作地点与条件，公司所属行业的状况及公司空缺的职位类别等等。公司对应聘者的吸引力取决于上述各种因素的综合。根据公司所要补充的职位类别的不同，对这些因素要分别考虑，各有侧重。
如果您想聘请绝对高级的员工，千万不要自以为只在酬金上加几千元钱就能握手成交，这种通俗的做法行不通。堪萨斯州奥佛兰德帕克市一家专门替企业寻求高级人才的公司EFL协和公司的总经理皮特R兰姆克说，在这种情况下，钱未必就能打通一切。然而倘若您与他恰巧同属某个俱乐部，或者在他调换住处时帮过忙，那就要方便多了，关键是要弄清对方真正需要什么，也就是说要像个商人那样。
兰姆克建议说，接触一个物色好的人才，就像接触一个重要的新顾客时那样，应“设法弄清促使他购物的因素”，也就是说要了解有关对方的一切情况，乃至包括他的孩子的年龄和配偶的工作，这样您才会有备而来。兰姆克提醒说：“切忌过于死板。要想争取到一位有用的人才，一定要灵活善变。如果你不能把一匹骏马据为已有，别人也会设法弄走的。”
挑选合适的人
《财富》杂志在评选2000年至2001年度“最适合工作的公司”时，将康泰纳仓储商店列为第一名，这引起了商界的震惊。因为，该公司居然击败了美国西南航空公司、GE公司、微软公司等等大型公司而荣登榜首。康泰纳仓储商店目前拥有22家连锁店，它们出售的商品足以满足你装备一个家所需要的一切物件。它的创办人是基普廷戴尔和加勒特布恩，这两个人从23年前创办该公司至今一直是该公司的管理人。如果你上该公司的网站，并点击“职业”栏，你就会发现该公司招聘员工的哲学，即一个优异的人才胜过三个良好的人才，他们对此深信不疑。
该公司给付员工的薪水比同行业高，但相同的工作，它们雇用的员工人数较少。同时该公司每年还为员工提供长达200个小时的培训时间，而零售业员工的标准培训时间是7个小时。与GE公司不同，该公司的员工大多是从普通大专院校毕业的学生，他们一般都不愿意从本公司跳槽出去。
显然，康泰纳仓储商店成功的关键，在于它雇用了合适的员工。它的用人规则非常简单：少用人，付高薪，多提供培训机会和发展机会。把钱都花在培训员工上，难道它就不怕员工学成以后另谋高就吗？研究表明：给员工提供更多的培训和发展机会，员工对企业的忠诚度也就会增加。而且，除了这样做，你也别无选择，因为你总不能希望你的员工不接受工作所必需的训练。
也许你要问：“我的公司拥有合适的员工吗？”对于这个问题，最为便捷的回答就是：问问你自己，是否在条件允许的情况下，会重新雇用你现在的团队中的所有的人。考虑到你的管理团队以及一些重要的员工，你也许还要问：这些人在未来的三五年中，还会是他们现在岗位上最合适的人选吗（顺便说一下，或许你拥有合适的员工，但却没有用对地方）？你只要拥有“一个优秀”的员工，一切就都变了。
战略性的严谨招聘
没有杰出的人才就无法建立出色的企业，这一点谁也无法否认。但又有几家企业在招聘时会像检查新电脑系统一样严格呢？况且，致力于招聘优秀的人才会引发更基本的问题。这就是，遇到优秀的人才时怎么才能知道他们是不是优秀的人才呢？即使遇到优秀的人才，也仍然存在着问题，那就是对自己的公司而言，这些人才是否也同样优秀和适用呢？
这些问题在过去几年里一直困扰着某些企业。它们对区分优胜者和失败者的因素进行分析，结果得出结论：一个人的品性比他的知识更重要。它们认为，招聘的目的并不是寻找具备合适经验的人，而是寻找具备合适思维方式的人。这些企业聘人看态度，技能靠培训和学习。
硅图公司全球人事总裁埃里克说，随着公司的发展，公司的招聘观念也在不断演进。当然，公司仍需要世界级的设计师和编写精炼代码的软件程序员，但技术上的娴熟却很少是成功的决定因素。最主要的还是思维方式，要看他们的思维方式与企业的价值观和成功取向是否能保持相当一致。
埃里克说：“在面试时，我给面试者机会，让他们表现风趣的一面，发挥自己的幽默感。我们寻找的是人们的热情，是他们生活中有过的经历。”但不要误会，别因为招聘优秀人才主要是找思维方式、态度和个性这些“软件”，就认为招聘就在于练习使用业余心理学、经理人直觉或“气质感觉”。用战略流程的高标准和严谨来要求招聘是可能的，事实上也是必要的。
这位世界上可能最具权威的招聘专家认为，面试问题毫无意义、不合时宜、没有深厚依据。比如你认为五年后自己会是什么样子?你理想的工作是什么?等等。埃里克认为，确有实效的面试问题应焦点集中、精心炮制。它们注重刺探具体的行为特点并能找出理想员工。他们应能掏出面试者的具体经验，而不是大谈特谈其希望和梦想。
选择人才不必完美
世界上没有一个人完美无缺，这是事实。因此领导人也不必去期望他们的员工都是完人，也不必花费时间去寻找他们的不足之处。一个人有长处，也有短处，但短处运用得当也会成为长处，而长处用错地方也会成为短处。关键是扬长避短，另外，只要短处无碍大局，就不必计较。
“不管黑猫白猫，能逮耗子就是好猫。”这句看似俏皮的话，却也道出了一个真理。人才往往并不是“全才”，用才就要用其所长，物尽其用，人尽其力。高明的企业家往往都是用才高手。为员工提供良好的工作环境，为他们做出“适才适所”的安排，让每个人都能发挥自己所长，这是作为企业主管人的一种基本管理能力。
北欧航联总经理卡尔森是一个经营天才，他上任两年就扭亏为盈。北欧航联的董事会是怎样发现他的呢？
卡尔森出身于公务员家庭，1968年从斯德哥尔摩经济学校毕业后，进入温雷索尔旅游公司从事市场调研工作。3年后，北欧航联买下了这家公司。卡尔森在旅游公司先后担任了市场调研部主管和公司总经理。由于他经营有方，这家公司到1978年己发展成瑞典第一流的旅游公司。
1978年瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧航联立即高薪聘请他为该公司的总经理，他调任总经理不久，即抓住了问题的症结：国内民航公司所订的收费标准不合理，早晚高峰时间的票价和中午空闲时间的票价一样。
卡尔森将中午班机的票价减了一半以上，以吸引去瑞典湖区、山区的学滑雪者和登山野营者。这样一来，顾客们在机场外面纷纷扎起帐篷，等候空座。在卡尔森主管下的第一年，瑞典航空公司即转亏为盈，获得了相当丰厚的利润。
1980年整个北欧航联都出现了危机，此时董事会就想到了卡尔森。当年北欧航联起用卡尔森在总公司主管民航事务，1981年起用卡尔森任总经理。
卡尔森上任后，大胆改革，除下放权力外他还翻新飞机，把飞机的走道加宽。给订飞机票（价格较高）的商业旅客安排较好的舒服的座位。并把企业分成规模不等的利润包干中心。短短二年时间北欧航联在大多数航运公司亏损的情况下扭亏为盈，获得生机。
然而卡尔森并不是一个十全十美的人，董事会有些董事十分不喜欢他。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者。声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为：“斯堪的纳维亚皇家航空公司”，觉得这更符合这几个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓。”尽管这些人不喜欢卡尔森，但只要卡尔森能为他们赚钱，他们还是愿意让卡尔森当总经理。
由于各种原因，使人们对人才有一种完美的错觉，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人，他也许在某些方面能力突出，但在其他方面表现平平，他也会有他的弱点。对有缺点的人才，尽量限制他不良的一面。对这样的人也要恰当使用，这样的人往往很有才能，只要让他发挥自身的优势，弥补不足，并且工作进展的确非常出色，危险就不大。只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，同时，它还有助于企业形成系统管理的观念。
“出售”你的人才观念
在许多关于招聘人才的著作中，很少能够给我们的企业以一个确切的说法，告诉我们是否雇用到了最合适的员工。要知道，雇用人才是一个数字游戏。那些招聘到了最让公司满意的员工的公司，倾向于让许多人尝试每一个岗位。而且，大多数人的能力都是差不多的，如果你不得不做出选择，那么，决定将你的绣球抛给那些有潜力的员工，就是一个伟大的决策。因此，我们不妨问自己一个问题，我们是否已经在每一个岗位上都招聘到了最高质量的人才，尤其是在核心人才和重要职位上。要达到这样的目的，你要么求助于猎头公司，要么自己动手。一般来说，你或者你的猎头至少应该有50个高质量的人才供你选择。如果打算依赖你的联络部门找到这样的高质量人才，你能确信联络部门就能接触到足够多的高质量的人才吗？记住：人以类聚，所以求助于你自己的顶级圈子吧，无论这个圈子是朋友还是同事，甚至其他的什么人。那些在业内享有良好声誉的公司，都是能够不断招聘到优秀员工的公司。
如果你想在应聘者中发现高质量的人才，或者你需要找到一位有资金来源或客户资源的高级人才，这里就有一个有用的方法帮助你做到这一点，那就是制作一个简明的10大候选人排行榜。许多首席执行官在招聘关键职位的人选时都采用了这一方法。拿一张纸，在上面写下至少10个人名，这些人是你明天就能与之通过电子邮件进行练习的人，而且他们与你所需要的各种人都有接触。然后，你在电子邮件中，对你的公司做一番描述并描述你所需要的人及其职位。一定要尽快打电话给这些名单上的人，告诉他们，你已经发电子邮件给他们了，一周后，问问他们是否认识你所需要的人，或者他们认识的人中有没有人认识你所需要的人。顺便提一句，这就是猎头公司惯用的手法。因此，如果你不想自己做这些事情，那就找猎头公司吧。
在这一过程当中，重要的是：无论你是发电子邮件还是张贴招聘广告，使用猎头公司，还是使用几个重要的在线服务网站，你都要确保自己一定要将公司以及公司的观念出售出去。你要像吸引潜在的客户那样，使出浑身解数，向你的潜在员工推销自己的公司。曾经有这样一家公司，仅仅是将自己公司的招聘广告稍做修改，就使应聘求职者人数增加了3倍。
修改前的招聘广告：
招聘：机会难得！一个拥有以《财富》500强企业为客户的市场营销代理机构急聘客户账目经理（要简述你的资质）。
修改后的招聘广告：
你最后一次感觉工作有乐趣是在什么时候？现在是你加入我们——××营销代理机构的最佳时期，在一个小公司的环境中，你却享有以《财富》500强企业为客户的所有好处。我们不仅以我们所做的为荣，我们还乐在其中。你的创造力和精力是我们所需要的：营销经理和客户账目经理。有兴趣请将简历发至：
如果使用猎头公司，和他们一起进行招聘职位描述，同样能够起到不错的效果，并成功“出售”你的人才观念。
2.不拘一格聘人才
选聘人才的方式由于企业文化和管理者风格的不同而不同，无论选择什么方式，其目的都是为了招徕更为优秀的人才。正所谓“不管黑猫白猫，抓住耗子就是好猫”。但是，出色的选聘技巧则更能让人才对你的企业趋之若鹜。企业家就是要通过多种方式寻找自己所需要的人才，并能真正认识其专长，放到最适合的岗位，做到知人善任。
可口可乐的灵魂
正确地制定和选择人才战略，努力开发挖掘人才，充分发挥各类人才的积极作用，是企业走向兴旺发达的关键。可口可乐公司在中国的迅速发展很重要的一个原因就是公司非常重视发掘和培养人才。可口可乐公司一直坚奉：人才是企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富。
可口可乐公司每年的招聘人数不多，可以说是“精益求精”。该公司的一位人力资源负责人曾经说过，“可口可乐公司在人才引进方面，最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情，能够全身心地投入工作，努力地为公司做出贡献。”
据可口可乐大中华地区人力资源总监郭明先生介绍，“其实这还是最基本的原则。除此之外，公司招聘人员时，会要求进行笔试、面试、答辩、演讲等多轮考试，以保证所择人才英语听说写精通、计算机操作熟练、管理或技能水平娴熟、语言表达通畅且富感染力、公关能力强等。”
郭明称，“员工始终是我们企业的心脏与灵魂。可口可乐为了始终保持在行业内领先，不断对企业能力和员工能力进行培养。因此，公司在录用新员工时非常看重求职者的潜质。总体上讲，公司选择人才的标准分九方面：
①正直诚实；②有强烈的成就动机；③有良好的决策判断力；④具有战略性思考能力；⑤有创新的工作态度；⑥能提升消费者和顾客价值；⑦有适应变化的能力；⑧富有责任心；⑨拥有团队精神。
为了更好地考察应聘者的能力，面试中每个求职者都会经历多次面试，由不同主管从不同的角度来考查求职者。应聘者首先要了解可口可乐，对我们的行业和产品有热情。在人事部门的初次考察中，主要考察应聘者的背景，大幅度中表现出的对文化的理解以及他在应试中的言谈举止是否符合本公司的文化。这一点是非常重要的。
另外，还要看应聘者的潜力及交流能力。人事部门经过初次筛选后，把筛选结果交给业务部门的主管，由他们来确定第二轮大幅度的人选。业务主管进行的这一轮面试主要考察应聘者的业务能力是否符合这一工作。然后还有的高级职位将由主管经理进行更高一级的面试。
接下来，业务部门会与人事部门一起商量，敲定最后的人选。这时的选择标准，常规的主要是考虑他的能力，看他是否具有胜任这个岗位的能力，是否能达到预先制定的岗位职责。
另外，主要考虑的是他的“期望值”到底是什么，他过去的背景及对未来的期望是否适应公司的文化与发展，是否与我们的岗位相适合。
在对求职者的建议上，可口可乐公司的人事经理认为：“求职的准备与求职过程是一个自我了解、自我发现的过程。对自己有一个清楚的认识，有清晰的自我意识以及有全面客观的自我观念，对求职很重要。招聘公司一般会欣赏对自己有全面客观认识的申请者。对那些连自己的优点、缺点全无认识的申请者则不会有信心。对自己优点、缺点的分析也能帮助你制订发挥优势，另辟蹊径，寻找符合自己特点的工作与公司的计划。”
索尼公司的考试
日本索尼公司十分重视招聘人才的工作，因而在激烈的竞争中一直保持着领先的地位。该公司招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾，尤其欢迎在目前工作的公司不能发挥潜力的人。
该公司对应聘人员的人选考试极其严格，每个应试人员都要经过30个经理以上干部的面试。而且由这30个面试官所作的评分表在5年内有效，也就是说，5年前新进员工所获得评分，必须在5年的工作过程中一一应验，这当然也是对经理人员评估能力的考验。面试通过后，还要经过集训考试，考试长达三天三夜，内容包括第一天的笔试，第二的市场调查习作，第三天做“20年后的日本”的作文。
此外，该公司不惜投入大笔的经费，还要做一次集训考试，以便真正了解，每一个应试人的思考力、判断力等优秀与否。经过这种层层考试被选进来的员工素质都比较高，即使如此，公司对这些人并不放松，继续实施彻底的在职训练。公司还建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校，另有工业讲座、英语班、海外留学制度等，由从业人员自由报名参加。为了进一步帮助在职人员求知，公司还设立了智能情报中心，有任何疑难问题只要拨通公司专用电话号码中的一个，就有专人解答。
有了人才，还要使用得当。为此，该公司设立了人事开发室，如果对现有工作不满而希望调到另一个部门，可自行申请，该室给予保密，经调查属实可立即调职，以消除在职人员的不满情绪。索尼公司认为：大小不一的石块才能砌成不易倒塌的墙，企业内部人才就应该像用石块砌的墙一样，保证人才的多样化。
卡西欧公司的等级考核
日本卡西欧公司由一个只有20多人的小企业，经过短短30多年的发展成为今天拥有近3000名员工、资产上千亿日元的国际性大企业，其成功的一个重要原因，就是有一整套选拔、培养人才的制度。
该公司将员工按技术人员和事务人员分为两大类，各分若干等级，实行独特的“资格”制度。
技术人员分为10级：①技术员初级；②技术员上级；③技手补；④技手；⑤主任初级；⑥主任上级；⑦技师补初级；⑧技师补上级；⑨技师初级；⑩技师上级。
事务人员也分为对应的等级。
升级要经过考试，包括：笔试、论文、面谈。刚参加工作的人，按学历授给每个人职务，技术员初级（初中毕业），技术员上级（高中毕业），技手补（大学毕业）。从技手补升到技手，要三四年，再升到主任初级（代理股长）又得三四年。依此推算，大学毕业生进入卡西欧公司以后，到担任课长职务，一般需要12年，最快也要10年。
经过考核，每年有1／3或1／4的职员，可准予参加升级考试。年底11月份笔试，年初1～2月面试。这种资格考试的目的，在于发挥每个人的潜在动力，主要内容是结合工作进行的。
在进行考试以前，根据个人的工作情况，可以进修，钻研某一课题，进行专门研究。要求每个人撰写的论文内容，都必须与公司业务有关，衡量的标准主要是看能否解决业务上的实际问题。
对于高级管理人员水平的衡量，独立思考能力和创造性比专业技巧更为重要。
如对部长级干部的业务要求，有三个方面：决定意志的正确性，包括对过去、现在的分析；判断未来的正确性，正确掌握市场的情况；预测将来会发生的变化；要有挑战的意志，敢于和其他公司进行竞争。
考试通过的人，还不一定能够升级，必须要再看工作表现和行为。对于特殊贡献的人可以越级提升。
由于卡西欧公司有一套科学、完善的人才考核制度，使公司人尽其才，物尽其用，公司业务迅速发展。
摩托罗拉的E时代人才观
摩托罗拉公司作为全球最大的通讯产品研发商，其选人和用人标准与她的企业文化密切相关。作为2002年“人力资源经理眼中的热门雇主”，排名居首位的摩托罗拉中国公司，她最吸引人才的到底是什么？该公司的人事经理认为，摩托罗拉的品牌、企业文化、市场地位、薪资福利、管理培训等等都是摩托罗拉吸引人才的“法宝”。
正直不移，尊重不渝的企业文化，使摩托罗拉尤其注重员工的诚信、勤奋、创新能力和团队精神。摩托罗拉选择员工有硬件和软件两个标准。硬件就是应聘者的学历和背景，背景包括专业、主修课、学习成绩、在校表现，如是不是做过一些相关的实习工作，参加过一些社会活动等。软件方面则看你是否具备一些潜在的能力，如学习能力，团队合作能力，应变能力，创新能力等。尤其值得一提的是，摩托罗拉非常注意员工的多元化。多元化包括性别、种族、年龄，以及有无工作经验等许多方面。目前摩托罗拉员工中有30%~40%是女性，还有许多少数民族员工，包括满族、维族、回族、藏族等。而不管是什么样的性别和种族，公司都一视同仁地对待。
但其核心的选人标准却相当具备E时代的观念。摩托罗拉公司要求应聘本公司的人员必须有能力融入其企业文化之中。该公司有“四个e”和一个“永恒的E”。四个e是envision（高瞻远瞩）、execute（高效贯彻）、energize（激情互动）、edge（果敢决断），而永恒的E是Ethics（高尚操守），特别注意这E是“大写”。
完善的培训体系也是吸引人才的一大因素。摩托罗拉的员工培训在市场上是比较靠近高端的，其在员工培训上投入了很大的精力和财力，每个员工进来后都会有岗位培训和新员工入职培训，还有业务部门的产品、技术、销售模式等培训。培训是非常正规、系统化的。员工每年都在年度计划中根据自身职业发展规划写上自己的培训计划，公司每年也会有一个培训目录，员工可以自己选。培训的渠道有网络自学、课堂学习和在岗培训等等。
此外，摩托罗拉具有在市场上颇具竞争力的薪资福利和奖惩机制。对于表现优秀的员工公司会给他更多更具挑战性的工作，给他更大的发展和驰骋空间。包括职位的提升、去海外工作的机会等。
奖惩激励机制的实现有赖于一个非常完整的绩效考核系统。摩托罗拉每年都要求员工根据自己的职位制定年度计划，每个季度进行一次考核，年底再做一次性的总结，看你所做的是否与年初设定的目标相吻合，哪些员工完成了既定目标，哪些员工超额完成了多少，哪些员工稍微落后一点，原因是什么。经过这番考核评估，区分出哪些是优秀的员工，再相应地配合公司的激励机制。
总之，摩托罗拉力求做到其企业文化一直尊奉的“事业留人、待遇留人、感情留人。”这才是它能够吸引优秀人才加盟的重要原因。
第4章 育人：企业是人才的孵化器
在美国，培养一个专家需要4万美元，而引进了一个专利或引进一个专家就等于节省4万美元。所以，对于专家，美国的企业领导者完全采取买方的立场。从上个世纪50年代初至70年代中期，美国吸收各国的高级专家达到20多万人。而这些流入美国的高级人才，20年内至少可以创造600多亿美元的收入。可见，人才即是财富，培养人才即是培植财富的种子，把“培育人才必须优先于任何事情”这一观点作为企业发展与个人发展的出发点，才是一个公司基业常青的根本所在。
1.培训：获得伟大收益的付出
美国管理大师杜拉克指出，现代企业不仅是“学习型组织”，更应该是“教学型组织”，只要让员工乐于学习，乐于彼此间的经验技术交流，员工就会心情舒畅，就会真正地融入到企业文化当中去。R康特教授指出，今天的企业应该“靠训练建立信任，用信任取代考核”。
美国一家著名杂志《幸福》在评选美国最优秀工厂时，规定一个重要条件就是看工人们每年接受培训时间的长短。很多知名企业认识到培训的重要性，总是通过不断地培训来提高员工的职业素质，推动员工参与创新，进而达到提高产品技术含量，减少成本增加利润的目的，而且可以不断地创造出一个有利于企业持续发展的文化环境。美国密苏里州技术中心是专门向政府员工提供JAVA语言等技术的大型培训机构。该中心主管说：“培训是高于金钱的留住优秀人才的激励措施。”
竞争的“发动机”
企业的经营者都知道：要跟别人竞争，就要比人家有创意。未来企业的胜败，就是由企业学习的速度快慢来决定的。如果人员学习能力强、速度快，这家企业一定比其他公司强，也才可以永久经营下去。培训是企业持续竞争力的“发动机”，这一理念渐成共识。
当今名列世界500强的绝大部分企业都对其人员的内部培训给予了前所未有的重视。企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的10％，为培训所花费的人力成本也已占到了企业总人力投入的10％。例如，美国惠普公司规定：公司几万名员工每周至少要有20个小时用于学习业务知识。
2000年，美国福特汽车公司曾做出一项决定：公司将陆续为其全球36万名员工配置家用电脑、彩色打印机，并每人每月增发5美元的无限制上网费。员工可以将设备搬回自己家中使用而不受公司的任何监督和限制。三年后，所有硬件系统的产权即归员工个人所有。有人为福特公司的这一决定算了一笔账：如若福特公司在一年内为所有员工配齐家用电脑的话，即便不计上网费，单硬件系统，36万名员工就要花费1999年全年利润72亿美元的6％。
为何福特公司的老板如此舍得在员工身上花钱？公司主席比尔福特解释说：“所有想在下一世纪大显身手的公司或个人，无一例外地都需掌握上网技术和相关技能，这就是出台该计划的缘故。”其实，福特公司真正的目的是为了培养人才、吸引人才、留住人才。正是该公司敏锐和前瞻性的观念，才使其在近一个世纪的激烈竞争中立于不败之地。
“只有创业，没有守业”。海尔首席执行官张瑞敏在媒体上说：在组织内不论是元老还是年轻人，真正对员工的关怀不是表现在小恩小惠上，而是让他们有竞争力。的确，让员工有竞争力，企业才能赚钱把利润回馈给员工。然而，如何让他们有竞争力呢？我认为就是学习。因为学习就是最好的投资。
在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。
投资人才，就等于投资未来。企业要发展，必须提高员工的整体素质。根据企业的具体需求，有针对性地设置相应的培训内容，通过实际工作及生活场景的演练，调整员工的积极心态和良好的行为习惯，有效地执行企业的经营策略。
当员工无法有效地完成自己的工作时，就会形成工作压力，并在各方面表现出来，成功的培训能通过员工技能的提高，有效地减少工作压力并增加工作乐趣，减少人员流动和流失。培训是留住人才的重要手段，在企业的每个发展阶段,都要有企业最需要的人才和相应的岗位，企业只有对员工通过培训让其得到相应的技能和素质提高才能为企业的发展做出贡献，如果没有培训,员工没有相应的技能和素质是不可能留得下来的，即便是留下来了,企业和个人也都不会有所发展。相反，只有卓有成效的培训才能提升员工的竞争力，进而才能提升企业竞争力，因此，可以说投资培训对员工个人及企业来说绝对是一种“双赢”。
送给员工的最好福利
世界最大的微波炉制造商格兰仕是一个典型的学习型企业：由于高度重视员工培训，格兰仕的员工管理成本仅是同类企业的50%，而人均效率则是同类企业的200%。
市场竞争归根到底是企业中知识员工素质的竞争，如何开发并有效调动人力资源的潜能，把知识转化为企业的竞争优势，是建立企业核心竞争优势的重要内容。信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量，而培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径。成功的企业必定是那些帮助其员工充分发挥自己全部潜能的企业。
美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”通过培训，不仅可以提升员工的个人素质和技能而使员工受益，正如克里曼斯通所言：“全世界所有员工最大的福利就是培训”，而且可以提高员工的自觉性、积极性、能动性、创造性和企业归属感，来增加企业产出的效益和组织凝聚力，并为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期持续受益。员工培训已渗透到西方发达国家现代企业运营的方方面面，成为企业解决实际和潜在问题、提升竞争力、拓展市场份额、制定发展战略的核心工具之一。摩托罗公司拉认为：“人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。”为此摩托罗拉每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，规定每位员工至少每年接受40小时与工作有关的学习。
1美元培训=40美元的效益
摩托罗拉公司在蜂窝式移动电话和无线寻呼装置的生产方面，以产品的高质量获得了良好的声誉和丰厚的效益。在产品获得成功之后，摩托罗拉公司的领导者担心到21世纪，竞争对手可能会赶上来，对产品质量的要求会越来越高。他们相信，在未来10年的商战中，最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力，而这一切最根本的保证就是加强员工培训。
对员工的培训无疑要投入大量财力物力。摩托罗拉公司向全体员工提供每年至少40小时的培训，这在美国已属于较高的培训水准，但公司仍在2000年之时，将这一培训时间增加到了原来的4倍。美国训练与发展协会首席经济学家安东尼柯内维尔认为，这将使公司走上一条“超常规发展道路，”意味着一年要花费6亿美元，相当于一个大型芯片工厂的费用。
摩托罗拉公司在将教育与公司的业务目标相结合方面做得尤为出色。例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出一个如何解决这一问题的课程。公司的培训不仅是为教育而教育，而是要接受一些具体的训练，直到能良好地使用新设备并与顾客建立良好的公共关系。最近从美国电报电话公司退休的主管教育和培训的副总裁唐纳德康弗说，就教育与公司经营战略之间关系的紧密程度而言，摩托罗拉公司做得比任何其他公司都好。
摩托罗拉公司还重视对公司以外人员的培训，并获得了收益，例如，在中国华中地区，公司为南京邮电学院学生开设教学课程，通过这一方式，公司可以发现有潜力成为公司员工的人才，同时也给可能成为其客户的人以最新的知识。
重视员工教育给摩托罗拉公司带来了好处。80年代中期的一项调查表明，每1美元培训费可以在3年内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司员工们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。不仅如此，在奥斯汀新建的MOS-Ⅱ芯片T是世界上少数几家最精密的芯片制造厂，其电路的精细程度是头发的1/200，这样的一家工厂一般要3~4年的准备才能开工，而摩托罗拉只用了18个月的时间。
宝洁：全方位培训
美国宝洁公司作为全球名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球员工超过10万人，2001~2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司之所以被评为最受尊敬的公司，得益于她特有的人才培训制度。人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。宝洁公司的一位前任董事长Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”
作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：
（1）全员
全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
（2）全程
全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。
（3）全方位
全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。
（4）针对性
针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。
公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。
宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。
（1）入职培训
新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。
（2）管理技能和商业知识培训
公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请P&G其他分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了“P&G学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。
（3）海外培训及委任
公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的发展。
（4）语言培训
英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。
（5）专业技术的在职培训
从新员工加入公司开始，公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的行家里手。
教育主管培育优秀人才
日本一家公司总裁素野福次郎认为，作为企业的主管，必须是办事能力很强的人才行，只想安稳地坐在主管的宝座，就会慢慢地和工作现场疏远。所以如果不亲自去巡视工作现场，只听从一些部属的报告，再从这些报告中作判断，将会造成很大的损失。
他说：对于主管来讲，培育优秀的人才，是一项重要的任务，而对于企业界来讲，也惟有培育优秀的人才，才是企业发展的基础。所以只有培育优秀的人才，企业的技术才会不断地提高，经营效率才会更好。一旦具有远见和胆识的人增加，业绩自然也会跟着成长。如果企业处于发展缓慢的时期或者在资源有限的情况下，如何让员工生存下去将成为很重要的课题，此时主管须对员工的能力确实了解，以便采取合乎时宜的政策。所以为了更加了解员工的实际能力如何，就必须加入他们的阵容，和他们一起学习。
组织的组成分子是人，有人才有组织，也才有企业。尤其现在的社会，可说是公司社会，要让人能在企业中生存，就必须使企业界成为活的教育机构。“企业界就是我们学习的场所”是我们对这个时代的看法，而企业界的环境，就是为了让员工在现实的社会中，能够肯定自我以及拥有继续生存下去的勇气。总而言之，最重要的是要让年轻人胸怀理想，同时完成其人格发展，所以企业也可以说是为社会培养有用人才的机构。
至于人才的形成，是因为培育人才的环境好，而不是靠制度、设备的健全就能酝酿成的。对于新进人员，只有派他去工作现场，实际操作以便了解自己的工作范围，才会使其产生工作的欲望，也才会了解工作的基本知识是什么？我平常就很少呆在自己的办公室，经常到每个岗位巡视，碰到员工就会鼓励他们多看点书，并且希望他们成立读书会，以便增加每个人的理解力。总之，教育的机会多的是，主要是唤起员工向上精神的前提。
然而要培育人才，并不是一件容易的事。因为在技术专门化及青年人意识多样化的时代里，一个培育人才的主管如果不广泛地吸收专业知识，将会没有能力领导部属。
当今社会有一些父母对子女的教育方式并不是很恰当，以致娇生惯养的小孩比比皆是。而这些没挨过骂的小孩，将来也会进入企业界，所以在他们进入企业界之后，企业界对于这些人，必须重新教育才行。由于企业界的竞争相当激烈，所以主管对于一些未完成工作目标的员工，应给予温和的劝导，尤其是一些刚进入社会，且娇生惯养的新员工，这是一个主管的职责。
他认为今天对于年轻人的教育，必须考虑以下三个基本条件：对于时间，有没有好好地利用？人际关系是否良好？对于工作，是否尽到最大的努力？
身为一个主管必须反省的是，对其管辖的单位或员工是否尽责？或者是否给予这些员工最基本的指导？总而言之，教育的根本就是人道主义，一个主管要能很坦率地对待人，就必须有“严以律己，宽以待人”的胸襟，然而，宽大并不是任凭员工为所欲为，而是要纠正他们的过失。
主管在训练培养员工的创造力时，其本身也须不断地进修，以磨炼自己具有“知人善用”的眼光，即所谓的“洞察力”。
2.企业的育才高招
日益激烈的竞争，迅猛的技术变革，提高生产率水平的要求，都促使管理者接连增加培训投资。工程师需要更新机械电子方面的知识，文秘人员需要学习如何充分利用最新的计算机软件，技术人员需要提高他们解决问题、提高质量和建立团队的技巧，经营管理者也要参加各种研讨会来学习如何做一个更有效的领导者，怎样为自己的部门制定战略计划。总之，企业组织中的各个阶层都卷入了正规培训的浪潮中。
但培训和发展不是也不应该是随意的实施。高层管理者必须认识到培训如能应用得当，就是一项收益远远大于投资的活动。
员工培训三阶梯
员工能不能发挥其能力，有没有忠诚度，关键在于培训。据了解，可口可乐系统的培训是经常性、全员性、广泛性的，其目的是让人人都感觉到这是个大家庭，除了工作奉献外，还能促进个人成长。其作用也是持久而有效的，能让人终生受益。
据介绍，可口可乐公司的培训主要包括基础培训、业务技能培训、管理培训等几个方面。
基础培训方面，包括入职培训、公司规章制度培训、公司企业文化培训、个人激励培训等。通过这些培训，让员工了解到可口可乐发展的历史、可口可乐（中国）有限公司发展的状况、企业精神、可口可乐管理系统、可口可乐质量系统、可口可乐生产系统和检验系统、可口可乐人文文化、可口可乐营销文化、可口可乐规章制度等。
这些最基本的培训的目的，就是“通过这些培训，辅以个人激励培训，让员工以可口可乐为荣，新员工尽快地投入到工作中，老员工调整心态，重新燃起工作激情。同时更可使员工能够拥有远大的目标和抱负、乐观进取的心态、持久的耐性、强大的自信心、优良的品质、强烈的责任心和坚持学习的态度。他们是一张白纸，在可口可乐公司的工作经历可以让他们在这张纸上描绘出精彩的人生。”
可口可乐公司的业务技能培训，就是根据公司发展所确定的各种岗位工作的需要，对在岗人员进行业务技能培训。培训的方针是“干什么，学什么；缺什么，补什么”。培训的目标是着重提高在岗员工实际工作能力或劳动技能，使之岗位成才，满足岗位要求，适应企业发展需要。
据了解，这一项培训做得非常细致全面，包括金字塔培训、业务拜访培训、谈判技巧培训、开发技能培训、客户心态及市场学培训等。通过这些培训，业务人员能在最短的时间内学会基本销售技巧，来促进公司利润目标的实现；销售业务代表能更清晰知道如何去把握机会，从而提高工作成效。同时，业务技能培训也由老的业务骨干（主任或经理）定期或不定期进行培训；对于老业务骨干则分批到上层管理部门参加培训，不断从实践中总结经验、并在理论的指导下提高业务技能。正是因为这些培训，公司的市场营销工作才开展得非常出色，在饮料行业中遥遥领先。
在管理技能培训方面，主要是对专业人员进行持续不断的继续教育。根据需要有不同的培训类型：一是知识扩大型培训，用以改变人才智能结构和培养复合型人才。二是知识更新型培训，适时更新知识体系，走在时代的前面，使可口可乐系统永远是时代的领跑者。据介绍，可口可乐（中国）有限公司在天津有一所培训中心，负责对可口可乐生产过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座。另外，公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，专门培训高层管理人员，很多外国信息、管理理念及可口可乐个案均在这里集中进行研究。
有人说“从底层提升到上层后能否胜任其职，关键在于培训”。没错，没有相应的培训来获取该职位应有的知识技能，是不能取得良好的管理成效的。通过进行团队建设、人事行政管理、市场营销知识、人员管理、销售管理、渠道管理、客户管理、品牌建设等内容的培训，管理人员才能站在一定的管理高度，让下属心悦诚服。可口可乐（中国）有限公司的中层管理干部无一不是边领导边执行、边工作边培训，一步步踏上了可口可乐（中国）有限公司管理的中坚阶层。
奥林帕斯：自学成才
日本奥林帕斯化学工业公司在1979年和1980年日本经济处于萧条之际加速前进，1980年的总销售额达960多亿日元，比1979年增长了18.9％，利润增长了29.1％。
奥林帕斯公司在逆风中取得这样好的经营成绩，经理北村认为，主要奥秘在于培养人才和重用人才。而培养人才的基本原则是自学成长，他认为，只要给人以成长的环境，人的才能就会发挥出来。在人事制度上，采用的是把待遇和职位分开的做法。职位的序列是：见习员、一般职员、商级职员、主任级职员、股长、科长、副部长、部长、理事等。经营上的领导人，如各班组的负责人则是在高级职员至理事级的人员中参考个人能力选拔出来的。
此外，该公司还有一种培养人才的面试考试制度：即上司每年要和部下个别交谈，考察他们的工作能力和发展前途。面试时主要由个人自我介绍，上司按个人的合理要求制定培养的措施。因此，行政、经营部门要为人才发挥其才能创造良好的环境。这样培养和重用人才的结果，使奥林帕斯公司拥有一支强有力的技术力量。
该公司的产品70%是销往国外市场的，因此，该公司的营销人员要放眼世界，了解市场的动向，只懂外语不行，还必须要有面向世界的经营思想。为了调查欧洲市场，奥林帕斯公司在德国汉堡建起了一座大楼，并派员了解市场行情，加强推销活动。他们在去一个国家之前，首先要学习该国的历史，了解当地的风俗习惯和人民的价值观，了解市民日常生活中所关心的问题等等，在此基础上，进一步了解市场的需要，从而研究应该向市场提供什么样的商品。
奥林帕斯公司由于培养人才方法得当，使员工的素质大大提高，使企业的经营红红火火。
丰田式的教育体系
作为一个世界性大企业，丰田公司能够在竞争异常激烈的国际汽车市场上占据举足轻重的地位，除了在生产管理、经营和销售等方面有自己的优势和特点之外，还有一个不容忽视的重要因素，即丰田公司长期以来一直十分重视的企业文化建设。丰田企业文化的最大特点就是注重对人的培养和教育。它提出了“以人为本”，以“调动干劲”为目的的企业文化建设目标，着重在培养人才、搞好劳资关系、调动员工积极性和社团生活等四个方面真抓实干，取得了令世人瞩目的成绩。
石田退三在谈到关于培养丰田式人才时曾说过这样一段著名的话：“事业在于人，人要陆续地培养教育，一代一代地接续下去。任何工作，任何事业，要想大为发展，给它打下坚实的基础，最要紧的一条就是造就人才。”神谷正太郎在这一问题上与石田的看法一致，他说：“员工不单纯是提供劳动的人。我们的资产是人才。推动和发展企业的是人，也就是员工。”
可以说，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司尽管在业务性质、企业作风和人事教育等方面各不相同，但在培养人才、尊重人性这一点上，认识和思路却是一致的，这已成为丰田人事政策的纲领。有人曾问：“丰田人事管理的要害和目标是什么？”丰田公司的一位领导者这样回答道：“人事管理的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”
丰田汽车工业公司的企业内部教育在类型上大致分为三类：即通过工作来提高业务能力的教育、业余教育、发挥员工个人上进心（自我启发）的教育。丰田汽车工业公司通过丰富多彩的形式从以上三个角度加强对员工的培养。其中“个性对口鉴定制度”和“自己申报制度”极富特色，它可以使员工最大限度地发挥个人的才能。
所谓个性对口鉴定制度，原来是上级对下属工作适应性所做的鉴定。但在丰田汽车工业公司方面，不仅由顶头上司给做鉴定，同时还要参考其他部门的领导和职员的意见进行鉴定。例如，股长要提升为课长时，除了顶头上司给鉴定外，还要从其他部门选派出5人，对他进行领导能力和观察问题能力等20多项内容的测试和鉴定。在丰田汽车工业公司内部，这叫做“人缘投票”。
自己申报制度的内容是，在每年年初让每位员工定出一年的工作指标。到年度末检查已完成了多少，并就自己是否适应现在工作岗位等问题向上级汇报。
此外，特别值得一提的还有“PT活动”。所谓PT，是PersonalTouch（个人接触）的简称，即“个人和个人相互接触”的意思。这是1970年以后建立的制度，具体做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的员工的“专职前辈”，这位前辈就工作、生活、以及同朋友、上级的关系等问题对新员工进行指导教育，使其尽快熟悉和适应工作环境。由于这一做法成效非常显著，所以公司后来把它加以制度化。“前辈”需具备任职资格，从到公司工作五六年的骨干中选拔，并需经过“技能训练课程”教育之后，才能被任命为“前辈”。受训方式由讲课和讨论组成，其内容涉及人生观、工作责任、礼仪等。
另外，还有一种“领导个人接触”制度。这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。比如一个班长一到车间，就管理指导实际业务。他既是车间的前辈，也是协助者；是质量管理小组的领导，又是降低成本运动的推进者：同时还是“动脑筋创新”建议的汇总者。这一制度，使企业管理人员得到了多方面的锻炼，既掌握了系统的技术知识，又有车间人事管理的经验，从而培养了一支高素质的企业管理人员队伍。人们曾这样评价道：丰田的骨干管理阶层很能干。
总之，丰田汽车工业公司的人才培养在形式上大体上可分为工作岗位上教育、正规教育（实习、进修）、非正规教育（俱乐部活动等），其中最活跃的是非正规教育。
丰田汽车销售公司的人才培养和丰田汽车工业公司大致相同，可分为正规教育和非正规教育两种。其中最具特色的是公司内进行交流业务的教育，这是培养人才的主要方面。所谓交流业务是一种通过日常业务活动，做好上下级之间工作交流的一种活动，即每个人的职位都不是固定不变的，对有才能的人要不断地赋予他权限，委以重任，而把无能的人从岗位上撤换下来。丰田汽车销售公司这种人员流动制度使得公司上下级之间的级别意识很淡薄，彼此尽管以礼相待，但却可以开诚布公地谈自己的意见和想法。据说，丰田汽车销售公司在扩大授权范围时，课长一旦对外承诺，便具有与处长同样的批准效力。
丰田汽车销售公司还有一种能力鉴定制度，由观察表、人事考核和自己申报制度三项内容组成，作为每个人工作调动的参考依据。观察表和人事考核由管理人员登记。1967年以后，管理人员按照“管理人员笔记”对员工的日常工作进行细致入微的观察。自己申报制度是普通员工鉴定自己的能力，对有关业务的适应状况及希望调整工作等内容进行申报的一种制度。此外，丰田汽车销售公司对新员工的教育也别具一格。
每年4月1日招收新大学毕业的男员工要进行为期半年的教育培训工作，10月1日安排工作。在这期间，为使新员工成为一个真正的“丰田人”，对他们进行以“了解第一线推销人员处境”为中心内容的全方位的彻底培训。首先是进行丰田汽车销售公司业务内容之类的一般教育，然后把新员工送到丰田汽车工业公司所属工厂进行约两周的工厂实习教育。接着，人员以现场实物为教材，随维修人员再接受约一周时间的维修实习教育。这一过程结束后，马上进入销售实习阶段。在丰田所属的销售店进行为期3个月的推销员教育和实际推销工作。
通过上述教育，新员工对汽车的生产、维修现场有了实际体验，亲身了解到第一线推销员的辛苦，尤其是对推销有了现场体验，这对于他们日后的成长影响极大。
三星的人才观
李秉吉吉是韩国三星财团的创始人。三星财团在1938年创立时，只是一家做进出口贸易的小公司。从上世纪50年代开始，它扭转惨淡经营的局面，进行多元化经营，业务进入迅速发展的时期。现在，三星已成为韩国屈指可数的大财团了。
三星集团为什么取得如此迅速的发展呢？用李秉吉吉董事长的话说：“奉行人才是第一的原则”的结果。
李秉吉吉董事长自创办三星财团以来，始终坚持把他五分之四的时间用来吸收和培训人才。他一直坚信企业的成败在于员工的素质。早在1957年，三星就成为韩国第一个通过公开考试来甄选人才的企业，这种制度一直坚持到今天。李秉吉吉每年亲自与几百名考进三星的新人面谈，教育和启发这些新员工要为企业奋发出力，在面谈中又可发现较有才干的人才。三星财团的公开选拔人才的依据是智能、人品和健康，注重一个人的完整性。一个人一旦被录用了，就对其投入大量资本来培训和训练，使其素质提高，以适应本企业的经营要求。
三星财团是韩国第一个设有培训中心的企业，中心门外悬挂着李秉吉吉亲笔写的“人才第一”的匾额，企业严格执行员工须经过训练后才能上岗的规则。员工每隔数月或在企业投入新产品生产前，都要重新培训，以便更新知识和技术，适应不断发展的科学技术新形势。每期培训班的开业，董事长必亲临讲话，强调三星的人都是精英，要集合所有精英的力量，才能发挥最大的作用。
三星财团把人才培养当作关系到自己生存发展的头等大事来抓。它的培养办法之一，是不惜代价购进先进的教育设施，面向所有员工开放，从董事长到员工，每年都要到培训中心接受3次以上新的进修。通过不断的进修，培养大批适应新的竞争状况的优秀人才。
三星财团对销售人员的培训最有特色，规定参加培训的人每两人为一组，身上不准带有分文，只许带上三星的产品。他们乘坐公共汽车时因为身上没有钱，就必须卖掉随身所带的产品。凡是在训练规定的10小时内能最早卖完产品或以最高价钱卖掉产品者，就获得最高成绩。否则，这一天不但没有钱乘车，吃饭的钱也没有。这样做的目的就是为了培养员工的实际能力，从中也可发现一批充满生机、有才干的人才。
识人和育人的目的是用人，三星财团通过公正的评判，把一批有干劲和有才智的人放到重要的岗位，对他们奖励和提拔。每半年对员工的工作进行一次正式评价，对那些勤勤恳恳、任劳任怨、诚心诚意的工作者，对企业的未来发展有正确而敏锐的远见者，能够敏捷地掌握形势动向者，取得显著成绩者等等，分别给予各种奖励和晋升工资，有些则被提拔到领导位置上。
正因为三星财团在用人方面高瞻远瞩，方法和措施得力，故人才不断涌现和成长，很快使企业在家用电器、计算机的生产等方面迈入世界先进行列，企业的竞争能力及效益不断提高。
三星财团把人的管理放在企业工作的首位，确是精明之举。
大众的培养方式
德国大众汽车公司在制造性能良好的汽车的同时，也在培养独特的管理人才。且看他们是怎样培养优秀管理人才的：
首先，从现有的申请表中，筛选出一些具有才能、年龄不超过35岁的候选人。
接着，让这些被称为见习生的候选人员到公司所属的各个部门和国外去工作一段时间，约12~18个月。
然后，在一个业务部门中安排一个固定职业，并要接受定期的考察。当上级认为被考察者具有足够的管理才能时，才推荐他们接受有6名高级管理人员参加的评估，并取得“可继续接受培训”的资格。
若有的候选人收到“限制培养或撤销培养”的决定，上级则会同这些“落伍者”进行一次深入的反馈式谈话，让他们振奋精神，再接再厉。
那些受到推荐“可继续接受培训”的候选人则同他们的上级一起，制订一项“个人发展计划”。这项计划包括第二次到各部门和国外去工作；担任工作小组的负责人，时间为6个月，提出合理化建议，并将这些建议付诸实施。这个阶段将延续3～5年。
经历以上步骤，在管理委员会做出鉴定以后，这名候选人就成为管理小组成员，可以被任命参加企业领导小组，即董事会和人事部门的负责人。
在大众汽车公司里，还有一种被称为“全陪人员”的人功不可没，这些“全陪人员”大多是一些资深的经理、董事或者其他企业的负责人。他们在管理人员成长的过程中负责照料他们，督促他们，而且还给予具体的帮助。他们的目标是培养管理人员敬业爱业的精神。
1992~1995年大众汽车公司经历过渡整顿时间，实行了每周4天工作制，取消了过去通常分为6级的等级领导班子制度，将管理人员从1000名减少到800名，并让工人们直接参与公司的重大决策。这些举动无疑为大众汽车公司开辟了新的前景。
制造松下人
人才不是天生的，要经过培养才能成为真正的人才。即使原来是个人才，如果领导者不注意加以培养，给予不断的“充电”，令其自生自灭，再优秀的人才，也会“江郎才尽”，甚至报废，受损失的还是企业自身。
现代科学技术发展日新月异，要使人才能不断地适应新形势的发展，保持和发挥其创造力，就必须花时间、花气力进行人才培养。
日本松下电气公司以超一流的经营闻名世界，松下公司一贯注重培养教育员工。公司创始人松下幸之助说：“松下电气公司是培养人才的公司”，“要制造产品，先要制造松下人”。
为了广招人才，培养人才，松下公司设立了一个中央研究所和23个专业研究所，集中了优秀的专家进行技术开发和研究。全公司12万员工中，有从事现场技术的1万多人，研究人员2000多人，博士140多人。
松下希望在本公司发现有突出贡献的科学家、发明家。在公司成立50周年之际，在中央研究所前的广场上，竖立了丰田事业创始人丰田秀吉等11位名人的塑像，以他们作为激励员工奋发努力的榜样力量。公司每年都要奖励一些有出色科研成果的专家，鼓励科技人员为松下事业竭尽全力。
为了把全体员工的意志，动员到企业所提出的目标和方针之下，公司采取了“提案制度”。规定的提案方式简单，限制性小，涉及范围广，员工普遍享有提案权，正式员工和临时工都可以提，只要提案内容对公司有益，均可采纳并得到奖励。提案的奖励标准也规定得十分明确，其重点包括：提案的效果；实施的可能性；构思的先进性；为实现提案所作的努力程度等。公司设立了提案委员会，内设提案审查组和提案推广组，两个组之间，保持着密切的联系。公司下属各单位，也都设立了提案机构，多达200多个。提案制度的实施，广泛地调动了员工的积极性，每年平均每人提案5件以上，入选率一般在10%~20%，既鼓舞了士气，又改进了工作。这种“提案制度”，对锻炼和培养“松下人”起到了至关重要的作用。
松下幸之助“制造松下人”的宏伟战略和实施举措，使一大批杰出人才脱颖而出，培养锻炼出一个“具有思考能力的职业团体”，创造了惊人的效率和巨大的效益，松下幸之助本人在自己高龄之时，方退位当顾问，并大胆任命了非松下家族的山下俊彦来管理“松下王国”，这一切都体现了“经营之神”用人之道的高明所在。
西门子：继续教育
德国西门子公司在同行业中技术力量最雄厚，多年来，该公司在注重科研开发的同时，始终坚持对员工进行严格系统的技术培训。它认为：员工技术熟练与否，技术专家的多少是增加生产，保证产品质量，保持竞争能力，赚取最大利润的关键。
为使员工尽快掌握新技术和新工艺，1871年，西门子公司在柏林的工厂第一次设立了“学徒角，”由经验丰富的技师专司培训工作，每人负责在一年内把20～30名刚入厂的青年培养成专业工人。这实际上是现代企业培训制度的雏形。此后1903年西门子公司建立了第一个徒工实习工厂；1906年成立了厂办学校，进一步完善了员工培训体系；1922年拨款建立了“学徒基金”，规定专门用于培训工人，并把它作为一项制度固定下来。
百余年来，西门子公司先后培训出数十万名熟练的工人，仅1991年就有8800名学徒工接受几十种不同的职业训练，公司为此支付费用达2亿马克。目前，西门子公司仅德国境内就设有11个综合培训中心，拥有700多名专业教师和近3000名兼职教师；在海外18个国家设有39个培训中心，负责对国外企业青年员工进行行业性培训。近年来，该公司还直接从厂内选拨人员送入高等院校深造。
在西门子公司，技术培训不仅是员工从事各项工作的先决条件，而且将伴随着他们整个的职业生涯。由于新技术的不断发展，企业规模的不断扩大以及各种新学科的不断出现，员工们原有的知识结构、技术素质、管理能力等诸方面远远满足不了需要，因此只有不断地进行教育，增进知识和技能，才能在激烈的竞争中站住脚。每年西门子公司仅用于员工继续教育的投资高达5亿马克左右，参加各种培训的在职员工达15万人之多。继续教育的内容大都与员工的实际工作情况密切结合，其中的3/4则是根据公司生产和应用新技术和新产品的需要而设置的，从而把继续教育与科研开发工作联系起来。生产工人要接受教育，技术和管理人员也都要接受继续教育。不断更新知识，提高管理能力是该公司的重要任务之一。
该公司主管人事的董事哈德屈内指出，培训和继续教育的质量对企业在国际上的竞争地位起着越来越重要的作用。没有对培养工作人员和管理人员的投资，在其他领域的投资也不会有成果。
3.开发人才比开发产品更重要
美国管理学大师托马斯彼得斯指出，企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。人才的培训，以及不断的培训，必须列入各企业和整个国家头等重的议事日程上。
日美企业人力开发的绝招
在现代工业条件下，企业经营者的责任，就是创造必要的条件，使人们的聪明才智得到充分的发挥。日、美企业在长期市场竞争的实践中，形成了人力开发的独特措施、独到办法。
（1）美国英特尔公司的“生活耐力”训练
“商场就是战场。”英特尔公司为了使这一道理深入人心，曾将40多名各国分公司的经理集中在伦敦郊区的一个俱乐部，进行训练。训练项目多种多样，如在离地面7米高的钢丝上行走，爬上4米高山墙，或从二层楼跳下等，就像电影中的兰博那样。最后一天，俱乐部主任让所有的服务人员都回家去，然后对经理们宣布说：“明天早晨你们将接待30名聋哑儿童。你们应该好好地照顾他们，井使他们感到愉快，直到晚上。”这一天，经理们忙得手脚朝天，但最终圆满地经受了考验。训练中心的官员说：“经过艰苦和危险的训练能够更好地理解人的生活，不去做片面的决定。在经济不稳定时期，能更有信心地领导企业，克服困难。”
（2）日本松下公司的激将艺术
松下公司的创始人松下幸之助，激励部下的方式就是大声斥责下属。即使在人前，也丝毫不避讳地用严厉的话语斥责下属。对于这种激励方式，松下有他独到的见解。他认为，一次让人深记一生的痛斥，胜过无数次重复的责备，只不过仍要在“理”字上详加说明。例如，现任松下通信工业总经理的小蒲秋定在担任事业部长时，曾因为赤字问题而遭到松下痛斥：“小蒲，你是罪人！囊括了天下的人才，天下的资金，却回报赤字。你真是罪人，该送进监狱！”小蒲受此刺激，不久便将事业部扭亏为盈了。而从此之后，事业部再也见不到愤怒的松下幸之助了。“只要有60%的可能，就放手一搏吧！”这是松下幸之助的另一激励之道。松下认为，授以难度稍高的工作，这样可加速培养人才。昭和初年，就职才两年的一名年轻职员奉命以300万日元成立金泽分社，当时松下鼓励道：“你一定可以做到的，天底下没有你达不到的事。试想想，战国时代加藤清正等武将，都在十几岁便闯天下，明治维新时的志士也尽是年轻人，何况你已过了20岁，没有做不到的，不必担心，要有信心。”这些话，正反映了松下“放手一搏”的期勉之道。
（3）日本日产公司奇特的“时间观念测试”
日本日产公司十分重视员工的时间观念，并作为人才招聘的首要条件。为聘到具有时间意识的职员，他们在招聘过程中，采取一项名为“用餐速度”的考试。有趣的是，考试是在策划中进行的，而应试者却是在不知不觉中。
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