所谓领导，归根究柢就是要改变人们的行为。改变行为有多难？科学研究显示，平均每十个人中只有一个人能有效改变行为，过去几十年，尽管医疗科技发展进步显著，医学专家表示，导致健康危机的最主要原因却没有改变，而且是医疗专家们几近束手无策的问题，那就是人们的生活型态与习惯难以改变。

      哈佛大学商学院教授科特（John Kotter）研究许多组织后的心得结论是：「企业的核心问题并不是策略、组织结构、文化或系统，而是难以改变人们的行为。」

　    快速企业（Fast Company）杂志最近分析，传统智慧之见认为，危机是促成变革的强力激励因子，事实不然，罹患心脏病或动过心脏手术的病人，很少会显著改变其生活型态。寇特教授的洞察是：「当你能打动人们的心，影响他们的情绪时，最能有效改变他们的行为。」

　    葛斯纳（Lou Gerstner）于一九九○年代领导ＩＢＭ转型成功的重要关键之一，在于他发现这种情感诉求的重要性，他清楚哪些策略（卖掉一些资产、删减成本）可以重振ＩＢＭ，但是他也发现，光凭这些并不够，他在回忆录中写道：「必须把他们从沮丧的僵呆中震醒，提醒他们：不要忘了你们是ＩＢＭ人哪！」因此，他投入最多时间的工作，不是谈买卖及分析财务数字，而是亲自到各处和员工接触、摇醒他们、重新激发他们的热情。

　    要影响人们的情感，光告诉他们事实是没有用的，你必须改变他们看待世界、事物的心智思维模式。例如，把公司当成一个组织、军团，和把公司当成一个大家庭或社群，在这两种不同的思维模式下，人们展现的行为也显著不同。

　    第二个重要洞察也和传统智慧之见相背：急剧的、全面的、彻底的变革，其实比小而渐进式的变革，更容易做到且更有效，因为快速显著的改善是非常有力的激励因子。减肥是一个好例子，采取缓慢、渐进式减肥的人，多半难以持之以恒并成功。

　    贝恩顾问公司（Bain & Co.）研究二十一家最近成功进行转型的公司，发现绝大多数都是采取急剧的变革，并在不到两年内完成转型，几乎所有公司都下猛药，执行长把大多数管理高层炒鱿鱼，立竿见影。当然，并非所有企业的情况都适合采取急剧变革，但是，最要掌握的基本原则是：设法在短期内获致一些显著胜利，以作为激发动力。

　    第三个洞察是提供人们所需要的多层面支持，若未能提供各种层面的必要支持，在变革中，人们很容易产生焦虑、挫折、无助感，这是许多变革失败的主要原因之一。

　    最后，企业领导者必须拟出一个可以使人们的心智持续回春、持续新学习的事业策略，例如有些公司让每位员工每星期有一天在其它部门工作（譬如软件工程师到行销部门工作），因为持续接触与学习新东西也有助于改变根深蒂固的行为与思维模式。