一、传统生産管理模式更新的意义

　　我国传统的生産管理模式，是在50年代学习前苏联的基础上创立发展起来的，并且至今没有实质性的变化与美、日等发达国家的先进生産管理模式相比，我国的生産管理观念、生産方式、管理方式是落後的。加上我国工业基础（设备、资金、工艺、专业化生産、産业结构等）薄弱，导致我国工业企业与美、日相比存在着极大的差距。然而，我国企业界现在的生産及管理观念、生産管理模式并非我国所独有（抛开在计划经济下由於制度给予中国企业的特徵），美、日企业三四十年前也走过伺样相似的道路。只是我国企业还没有完全建立单一品种（少品种）大批量生産方式之前，该种生産方式就己被美、日制造业所放弃，代之而来的是“多品种、小批量＇，的生産方式。也就是说，我国的制造业还没有走上或者还没有走完“单一品种（少品种）大批量”生産方式，即“第一次生産方式革命”的历程之前，已经面临着“多品种、小批量”生産方式的挑战，或者说又落在了“第二次生産方式革命”的浪潮之後了。这是摆在我国企业面前严酷的现实。其具体的表现是：目前作爲我国国民经济骨干的国有大中型企业盈利、潜亏、亏损的各占1／3，不少行业和企业産成品大量积压、“三角债”重重，经济效益下降，其中机电等加工装配制造业尤甚。究其原因，有宏观的、外部的，但我国工业企业生産管理总体水平落後，是重要的、带有根本性的原因之一。

　　面对挑战，面对严酷的现实，给我国工业企业带来了极大的压力和从未有过的困境。然而，面对困境，我们也应该清楚地看到，这又是一次很好的契机。如果我们能抓住这个机遇，彻底改变我们传统的生産及管理观念，采用先进的生産方式，构造出新的、适合中国国情的生産管理模式，“跳越”过“第一次生産方式革命”的阶段，直接迎接“第二次生産方式革命”的挑战。那麽，我国的制造业必然会産生翻天覆地根本性的质变，必然会带动整个国民经济的腾飞。

　　所以，振兴制造业，构造新的生産管理模式，将是我们刻不容缓的使命和任务。


　　二、传统生産管理模式更新的内容

　　（一）“以産品爲中心”组织生産转变爲“以零件爲中心”组织生産所谓“以産品爲中心”组织生産，是指在蹩个企业生産过程中，各生産阶段之间的“物流”和“资讯流”都是以“産品爲单位”流动和传递的；各生産阶段内的“物流”和“资讯流”则是以“零件爲单位元”流动和传递的。尽管生産一个産品，要把一个个零件设计出来，再把一个个零件加工出来，即实际工作是以零件爲单位元进行的，但它并不能改变蹩个生産过程以産品爲单位的特性。也正因爲各生産阶段之间和各生産阶段内部的单位口径的不一致，便産生了传统生産管理模式的特性。

　　“以産品爲中心”组织生産，使传统生産管理模式産生如下弊端：

　　一是生産计划与作业计划相脱节，计划、控制力弱。传统生産管理模式在生産计划的编制过程中，是以産品爲单位进行的，但又由於各生産阶段内部的“物流”和“资讯流”是以零件爲单位元的，因此，作爲厂一级的生産计划只能以産品爲单位，按台份下达到各生産阶段，即有关车间，而不能下达到生産车间内部。生産车间内部则根据厂级生産计划，以零件爲单位元自行编制本车间的生産作业计划，由於各生産车间的生産工艺、物件和生産作业计划的特殊性和独立性，致使各生産车间産量进度不尽相同。而厂级生産计划是以産品爲单位编制的，对各车间以零件爲单位元的生産作业计划不可能起到控制作用。这样一来，协调全厂各车间生産，组织全厂零部件配套的任务便落在了厂一级的生産调度部门身上。因此，生産调度对於全厂的生産组织和控制起到了十分重要的作用。由於生産调度的工作多数是爲零部件配套而进行的“救火式的工作”，全凭现场管理人员用非正规的方法来进行调度。

　　二是“多动力源的推进方式”使库存大量增加。所谓“多动力源的推进方式”，是指各个零部件生産阶段，各自都以自己的生産能力、生産速度生産零部件，而後堆到下一个阶段，由此逐级下推形成“串联”，平行下推形成“并联”，直至推到最後的总装配，构成了多级驱动的推进方式。由於生産是“多动力源”的多级驱动，加上没有严格有效的计划控制和全厂的同步化均衡生産的协调，各生産阶段的産量必然会形成“长线”和“短线”。长线零部件“渲泻不畅”进入库存；短线零部件影响配套装配，形成短缺件，要下达紧急订货指令生産。

　　由此原因使得传统生産管理模式在生産布局上形成星罗棋布的“湖泊”，即仓库。各种零部件从上游生産阶段流出，进入“湖泊”，再进入下游生産阶段，最後进入总装配生产线。虽然各种零部件的“湖泊”就其功能来说是起调节作用的，“存丰补歉”保证总装的配套生産。但是，由於上述原因，往往是“长线”越长，“短线”越短，致使各种库存不但不能起到协调生産、保证生産连续性的作用，反而适得其反，给産品的质量管理、成本管理、劳动生産率、对市场的反应能力等方面带来极其不利的影响。

　　三是生産缺乏柔性，对市场反应能力低，由於传统生産管理模式是以産品爲单位，按台份编制生産计划的。投入一个産品与调整一个産品对整个计划影响较大，再加上生産系统转産速度慢，调整费用高等原因，给计划的修改和调整带来了很大的困难。在这种情况下，如果爲适应市场需求，频繁调整生産计划，其後果更不堪设想，往往会使整个生産陷入混乱状态，使本来计划控制力就很弱的缺陷更加暴露无遗。

　　现代生産管理要求“以零件爲中心”组织生産。所谓“以零件爲中心”组织生産，是指在整个生産过程中，从工艺设计、计划编制、生産组织实施等各个环节，都以零件爲单位元组织安排。它不仅在生産阶段内部“物流”和“资讯流”的传递是以零件爲单位元，而且在各阶段之间的“物流”和“资讯流”也是如此。

　　“以零件爲中心”组织生産的优点是：即使在多样化的産品中，也有很多通用性的零件，在一般情况下，对系列产品来说可达60％～70％。所以，对这些零部件，可以根据预测、估计，先进行生産，并将零部件库存起来，然後根据订货要灾将零部件装配起来，就能迅速完成多样化産品的生産。在这种情况下，工期只是産品的装配周期，而零部件的制造工期的日程被缩短了。

　　由於以“零件爲中心”的生産方式在各生産阶段内部和各生産阶段之间，“物流”和“资讯流”的单位是统一的，即以零件爲单位元，可使生産计划与生産作业计划成爲“一揽子”计划。它克服了“以産品爲中心”方式由於其单位元口径不一致造成的“物流”和“资讯流”的割裂和脱节，使生産计划与生産作业计划之间的资讯传递无障碍，从而使各生産阶段之间及其内部的“物流”和“资讯流”都能受控於统一的控制中心，即蹩个生産过程受到严格、有序的控制。

　　（二）由管理工作的非制度化、非程式化、非标准化转变爲管理工作的制度化、程式化和标准化我国企业的基础管理工作是一个薄弱环节，生産管理的非制度化、非程式化和非标准化成爲我国传统生産管理模式的特徵之一。它反映在管理业务、管理方法、生産操作、生産过程、报表文件、资料资料等等各个方面。特别是在生産现场，生産无序，管理混乱，“跑、冒、滴、漏”，｀｀脏、乱、差＇＇等现象比比皆是。

　　生産管理的制度化、程式化和标准化是科学管理的基础。只有在合理的管理体制、完善的规章制度、稳定的生産程式、一整套科学管理方法和完整、准确的原始资料基础上，才能使生産管理産生一个新的飞跃，才能爲今後的电脑管理奠定一个良好的基础。

　　现代生産管理要求企业在管理实践中，将经常性的重复出现的工作和偶然发生的事件区分开。对於经常性的重复出现的管理工作，完全按照各种规章制度、作业标准、条例等执行，一切都做到有据可依，有章可循，按制度办事，按作业标准操作，按程式管理。管理人员的主要精力放在处理那些偶发出件上，在生産现场要推广应用建立在动作分析、作业研究基础上的“模特法”、“5S管理”、“定置管理”和“目视管理”等，以实现生産现场的秩序化、制度化、标准化和文明化。

　　随着电脑管理在企业中的大量应用，将会带动此项工作上一个新台阶。因爲，只有实行管理工作的程式化、管理业务的的标准化、报表文件的统一化、资料资料的完整化和准确化，才能有效地实施电脑管理。实行电脑管理又可大大提高管理水平，使其更加制度化、程式化和标准化。

　　（三）在管理手段上，由手工管理转变爲电脑管理

　　管理现代化的标志之一是管理手段的电脑化，办公的自动化。电脑出现在我国的企业中是近十几年的事情，从行业上看，流程型企业（如钢铁、石油、化工等）采用电脑管理的水平要高於非流程型企业；大型企业要高於一般企业，目前，大多数企业正处於从手工管理向电脑管理的过渡时期。电脑管理还处於局部运用当中，如：人事档案、劳动工资、材料库存、成本管理等单顶管理。对於市场预测、决策，生産计划，生産作业计划的编制和控制，産品设计，工艺工装和産品的生産制造等方面，仍没有普遍采用电脑辅助设计（CAD）、电脑辅助工艺过程设计（CAPP）、电脑辅助制造（CAM）、材料需求计划（MRP）等等电脑管理的方法。

　　然而，近20年来，电脑技术已经给企业的生産经营活动，以及包括生産管理在内的企业管理带来了惊人的变化，这是有目共睹的。CAD、CAPP、CAM、MRP以及生産系统中出现的成组技术（GT）、柔性制造技术（FMS）等技术在企业生産以及企业管理中的应用极大地提高了生産和管理的自动化水平，从而极大地提高了生産率。近20年发展起来的电脑集成制造系统（CIMS）技术，使得企业的经营计划、産品开发、産品设计、生産制造以及营销等一系列活动有可能构成一个完整的有机系统，从而更加灵活地适应环境变化的要求。电脑技术具有巨大的潜力，它的应用和普及将给企业带来巨大的效益。但是，这种技术的巨大潜力在传统的管理体制和管理模式下是无法充分发挥的，必须建立能够与之相适应的生産经营综合管理体制与模式，并进一步朝着经营与生産一体化、制造与管理一体化的高度集成方向发展。这将是现代生産管理进一步发展的方向，也是现代生産管理学研究的主要课题之一。

　　（四）由少品种、大量生産方式转变爲多品数、小批量生産方式

　　20世纪初，以“福特制”爲代表的大量生産方式揭开了现代社会化大生産的序幕，该种生産方式所创立的生産标准化原理、作业单纯化原理以及移动装配法原理等奠定了现代化社会大生産的基础，至今仍是制造企业的主要生産方式之一。我国传统生産管理模式是“以産品爲中心”组织生産，“以调度爲中心”控制进度的管理方式，是与少品种大量生産方式相适应的。

　　但是时代进展到今天，一方面，在市场需求多样化面前，这种生産方式逐渐显露出其缺乏柔性，不能灵活适应市场需求变化的弱点；另一方面，飞速发展的电子技术、自动化技术，以及电脑技术等，从生産工艺技术以及生産管理方法两方面，使大量生産方式向多品种、中小批量生産方式的转换成爲可能。因此，大量生産方式正逐渐丧失其优势，而多品种、中小批量混合生産方式将越来越成爲主流。但是，生産方式的这种转变使得在大量生産方式下靠增加批量降低成本的方法不再行得通。生産管理面临着多品种、中小批量生産与降低成本之间相矛盾的新挑域，从而给生産管理带来了从管理组织结构到管理方法上的一系列新变化，爲生産管理学也提出了一系列新的研究课题。然而，以美国爲代表的制造资源计划（MRP II）生産管理模式和以日本爲代表的精益生産管理模式，较好地解决了这一矛盾。我国企业应积极创造条件，加快消化、吸收这两种管理模式，结合我国企业实际创建出具有中国特色的生産管理新模式，使我国企业的整体生産管理水平接近和达到世界先进水平。