精益生产（Lean  Production，简称LP）方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。是国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

     精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。

     精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。

 精益生产方式几十年来不断发展并系统地冲击七种浪费，它帮助丰田成为了世界领先的汽车公司之一。后来供应商和其它公司也纷纷效仿，工具和方法经过反复试验不断进化，逐步提高到理论高度研究，丰田的生产系统成为所有精益生产系统的基础。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相对于其他日本汽车制造商，丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品一致性，与欧美四大汽车公司相比，丰田生产系统（精益生产）更显示出了其卓越的品质和效率。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，精益生产方式是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

     精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益生产方式的实质是流程管理，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。

精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

　　与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：

     1. 所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；

     2. 新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3；

      3. 生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10；

     4. 工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；

      5. 成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；

     6. 产品质量—可大幅度。

　　精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。

 精益生产主要研究时间和效率， 精益生产注重提升系统的稳定性，50多年来精益生产的成功案例已证实：

 精益生产让生产时间减少 90％；

 精益生产让库存减少 90％；

 精益生产使生产效率提高 60％；

 精益生产使市场缺陷减少 50％；

 精益生产让废品率降低 50％；

 精益生产让安全指数提升 50％

 制造型企业经常面临的问题：

 ●产能不够，无法满足市场需求；

 ●不能按时按量交货；

 ●应商无法准时保质保量交货；

 ●库存太高，积压资金；

 ●质量无法满足客户要求；

 ●问题重复发生，每日忙于救火；

 ●研发能力不够，量产时出现问题；

 ●生产成本太高；

 ●人员效率低。

 这些问题的解决之道——精益生产

 精益生产通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。

 精益生产的精华：

 ●只生产所需的产品——适时生产（JIT）而不是生产大量产品；

 ●把每个人都变成质检员，有责任随时纠正错误；

 ●按照从供应商到客户的价值流向看待公司，而不是把产品和生产过程孤立起来；

 ●按需求拉动生产。

 ●精益生产让产品一次合格率提高／减少返工／减少浪费，使交货期缩短；

 ●精益生产提高生产线的稳定（机器使用率提高，生产力提高），节省人力／库存降低／士气提高；

 ●精益生产使销售增加，精益生产使成本降低，使股东权益增加。

　　 精益生产管理方法上的特点:

  　 （1） 拉动式（pull）准时化生产 （JIT）

　　－－以最终用户的需求为生产起点。

　　－－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

　　－－组织生产运作是依靠看板（Kanban）进行。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。

　   －－生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。

　　 －－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

 　  （2） 全面质量管理

　　 －－强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保 证最终质量。

　　 －－生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。

　 　－－如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

　　 －－对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

　   （3） 团队工作法（Teamwork）

　　 －－每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

　　 －－组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

　 　－－团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。

　 　－－团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。

　　 －－团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。

　　 －－团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

   　（4） 并行工程（Concurrent Engineering）

　　 －－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

　　 －－各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决

　　 －－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

　　实施精益生产分为4个阶段
　　• 采用价值流图析技术、过程分析等方法，明确当前过程中所存在的浪费；
　　• 对改进的效果进行评估；
　　• 采用精益技术，改进和消除所发现的各种浪费；
　　• 对于行之有效的方法进行总结，使之规范化，纳入公司管理系统之中。

    单靠精益工厂并不能造就精益企业
　　 将精益扩展到全公司（产品设计、工艺、质量保证、财务、人力资源、市场销售、服务和采购）。
　　• 设计部门：通过团队来缩短设计周期以及考虑设计的可加工性（DFM）来实现本部门的精益转变。
　　• 工艺：按照精益思维的基本原则，使得制造工艺、设备和布置等满足准时化生产的要求。
　　• 质量保证部门：摒除质量保证部门就是质量检查部门的旧观念，使质保部门真正起到通过管理而不是通过 "卡尺" 来保证产品质量，而且要把质量管理延伸到企业的整个供应链之中。
　　• 财务部门：改变传统的标准成本计算法，它给精益生产带来巨大阻碍，书中介绍了一种精益的成本会计法。
　　• 人力资源：在实施精益转换过程中，经理们必须放弃"命令和控制"手段，采用参与式领导方法，这就需要改变原来的用人、培训、考核、奖励模式，使之适应新的情况。
　　• 销售部门：从推销转向由市场拉动的精益销售体系，同时拉动整个公司的发展。
　　• 采购部门：“是精益企业最关键的职能之一”，随着经济全球化和价值链的引入，大多数工厂成本的35-65%甚至更多用在采购方面，指出：
　　a) 要把供应商看作企业价值链的组成部分；
　　b) 供应商也要进行成本递减（成本 = 价格 - 利润）；
　　c) 供应上必须实现准时化生产；
　　d) 运用全球采购杠杆；
　　e) 处理好交货期长的项目。

　　推行精益须知事项
　　•  跨部门的组织和团队；
　　•  新产品从一开始就按精益思想来设计更容易估计所有障碍，制定推行计划；
　　•  从往后开始推行 lean；
　　•  管理层达成共识；
　　•  重视培训；
　　•  对变化保持开放的态度。

　　浪费现象面面观
　　•  生产过量的浪费；
　　•  等待造成的浪费；
　　•  搬运上的浪费；
　　•  加工本身的浪费；
　　•  库存的浪费；
　　•  操作上的浪费；
　　•  制成次品的浪费。

　　精益生产的10条准则
　　•  消除浪费；
　　•  使库存最小化；
　　•  加速流动；
　　•  由顾客需求拉动生产；
　　•  满足顾客需要；
　　•  把事情一次性做好；
　　•  授权给工人；
　　•  使设计适应快速的变化；
　　•  与供应商结成伙伴；
　　•  创造持续改进的文化。

　　精益生产方式(LP)与大批量生产方式相比，优越性主要表现在以下几个方面
　　•  新产品开发周期可减至l/2或2/3；
　　•  工厂占用空间减至1/2；
　　•  产品质量可提高3倍；
　　•  100%满足客户的时间要求；
　　•  减少50%偶发事件造成的时间损失；
　　•  库存周转数提高一倍；
　　•  提高30%生产力；
　　•  减少90%的设置时间。

　　6Sigma和Lean区别
　　6 Sigma 　　　　　　　　　　　　　　　　Lean
　　体系的目标是相对的　　　　　　　　　　　单件流
　　满足顾客需求　　　　　　　　　　　　　　零库存
　　高的 Sigma 质量水准　　　　　　　　　　 100% 增值时间，无等待
　　变异最小化　　　　　　　　　　　　　　  无停机等待　　　　　　　　　　　　

　　无无切换生产　　　　　　　　　　　　　　无废品 “muda"

　　准时生产（Just In Time，简称JIT）的目的
　　JIT 的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：
　　• 废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。
　　• 库存量最低（零库存）。JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。
　　• 准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
　　• 生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
　　• 减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。
　　• 机器损坏低。
　　• 批量小。

　　JIT 对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面
　　• 在当个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产；
　　• 尽量采用成组技术与流程式生产；
　　• 与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到 JIT 供应原材料及采购零部件的目的。

　　5个S之间的关系
　　● 整理、整顿、清扫、清洁、修养，这五个S并不是各自独立，互不相关的。它们之间是一种相辅相成，缺一不可的关系；
　　● 整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，而通过清洁和修养，则使企业形成一个所谓整体的改善气氛；
　　● 只有整理没有整顿，物品真难找得到；
　　● 只有整顿没有整理，无法取舍乱糟糟；
　　● 只有整理、整顿没清扫，物品使用不可靠；
　　● 3S之效果怎保证，清洁出来献一招；
　　● 标准作业练修养，公司管理水平高。

    7S推进的八大要诀
　　•  全员参与，其乐无穷；
　　•  培训7S大气候；
　　•  领导挂帅；
　　•  理解5S精神；
　　•  立竿见影的方法；
　　•  领导巡视现场；
　　•  上下一心，彻底推进；
　　•  7S为改善的桥梁。