不同的企业文化，都对应有不同的管理方式。六种企业文化各自对应的管理方式都不同。下面略作分析。

    无为出世型企业文化勿须管理方式

    在六种企业文化中，无为出世型企业文化否定人的价值和意义，从而否定人作为一个主体而具有的能动性。因此，这种企业文化实际上是无需通过什么管理方式来演绎这种企业文化中关于人的价值观念的。因为它认定人只是上帝意志的产物，没有自己独立的意志。让他做什么，或者不做什么，都是上帝的意志。管理者要让下属被管理者做什么，这也都是上帝的意志。所以，上帝的意志是所有这些人与人之间的关系的原因，也是这种关系的结果。在这种关系之中，就不存在协调或不协调的问题。如果存在不协调，他们会认为这是有人违抗上帝的旨意，上帝自然会对他施以惩罚，用不着人做什么。所以，这种企业文化中不包含任何管理方式的应用。

    物本交易型企业文化的管理方式

    物本交易型企业文化，承认人的主体性、能动性及其他自己的目的性。尽管它把人的意志归纳得非常简单，就是一种物欲的满足，但却是认定了人是受这种意志支配的，任何人都不会无条件地为他人做出付出。在这里，人与人之间的关系就是一种简单的物与物的交换关系。

    如果要使这种意义上的人与人之间的关系协调，那就必须运用激励人、约束人和教诲人三种管理方式，以作用于对方，让对方做出意志行为的调整。

    这里的激励人相对比较简单，也就是拿钱或者物质利益进行悬赏，要下属被管理者做好工作，主要是以给多少钱的奖金进行奖励。下属被管理者要老板上司为自己考虑一个什么问题，也是拿钱，或者是把自己卖给老板上司，以后的工作不再讨要奖金工资。与顾客的关系，则是一种一手交钱，一手交货，离开柜台，概不退换的交易。与合作伙伴如果要发生什么联系，也都是以丰厚的金钱或者物质回报来承诺。

    这里也要用到约束人这一管理方式，这就是以取消所承诺的物质利益回报来威胁。老板上司对员工开口闭口就是扣工资、扣奖金，下属被管理者则以毁坏设备等到等相威胁。企业无法威胁客户，在这种关系上不存在约束的问题。但在物资供给相对紧张的短缺经济时代，企业则可以用取消所需物资供给相威胁。企业在与合作伙伴的关系中更是如此。比如，如果银行不继续贷给我钱，我就不还旧账。倒过来银行则威胁，你不还旧帐，不仅不给你新贷款等，还要封你的帐户。这实际上都是一种约束。

    在这种企业文化中，教诲人的成分仍然存在，但主要是传达信息。通过传达信息来改变对方的意志行为，从而达到协调相应的关系的目的。不过，这种教诲人可以说是一种非常低层次的教诲人，仅仅是传递信息。

    权本等级型企业文化的管理方式

    权本等级型企业文化承认人的主体性和能动性，所以，它也需要应用相应的管理方式来协调他人的意志行为，进而协调企业方方面面的关系。在这种企业文化中，所应用的管理方式主要是约束人、关怀人、教诲人。

    权本等级型企业文化的前提就是老板上司对于下属被管理者具有绝对的权威和权力。所以，首先就是通过约束人来协调企业内部的关系。在这种企业文化中，扣多少钱的奖金和工资，甚至不好好干就走人，等等，是老板上司挂在嘴上的口头禅。现在很多企业挂有一条标语，叫做“今天工作不努力，明天努力找工作”，以此对下属被管理者进行威胁，有的甚至还有体罚员工的现象。

    企业与客户的关系也从这里铺演开来，当他的产品市场销路很好时，他们就会对客户不屑一顾，甚至是态度粗暴，以大爷自居。当他的产品市场出现饱和，销售发生问题时，他们就甘当孙子，对顾客的任何献媚行为都在所不惜。所以，在供过于求的买方市场条件下，由权本等级型企业文化主导下的企业的人，让人看上去个个都像马路边上的妓女，千方百计地要激起客户的一点本能需求，以为它提供赚钱的机会。

    在与伙伴合作上也是如此。有求于人的时候就甘当孙子，当他人有求于他时，他也就是大爷。

   在这种企业文化中，关怀人的管理方式也受到一定的重视。但这种关怀不是处于对对方尊重和理解基础上的关怀，而纯粹是为了维护自己的权威，展现自己的权威。老板上司对员工也有慈父的一面，正如前面所分析的一样，只有当员工驯服地听他使唤，他才是慈父。他对下属被管理者的衣、食、住、行都有所考虑。当下属被管理者不驯服，有犯上行为时，慈父的面容马上就变成了强盗的面孔，剥夺给予你的衣、食、住、行等等。他们也关心客户，但只   有当他的产品滞销时，他们才会通过虚情假意的关怀去讨好客户，但其内心并没有客户的地位。在他们与合作伙伴的交往中，往往也可能会关怀对方，但只有当他的利益与对方的利益存在依存关系，有求于对方时，才会如此。

   在这种企业文化中，也有教诲人这一方式的运用。但这种教诲主要是师长对晚辈，以及长官对下属的训斥，或者为了显示自己的权威和才华而教诲下属。并且这种教诲并不是站在对方的角度来思考问题，而是以居高临下的姿态传达指令。

   友爱诚信型企业文化的管理方式

    这种企业文化主要运用尊重人、信任人、关怀人三种管理方式，来协调企业方方面面的关系。在这种企业文化中，人与人之间存在高度的相互依存关系，并且又能充分尊重他人的尊严和个性。所以，在处理人与人之间的关系时，就主要是选用尊重人、信任人、关怀人三种管理方式，来诱导影响对方的意志行为，从而使彼此的关系协调融洽。

    这种企业文化最典型的是惠普企业文化。惠普企业文化有五个核心价值观。它们彼此相辅相成，谁也离不开谁。

    n 相信、尊重个人，尊重员工；

    n 追求最高的成就，追求最好的效益；

    n 做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；

    n 公司的成功是靠大家的力量来完的成，并不是靠某个个人的力量来完成的；

    n 相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。

    80年代初，在美国获得MBA学位的陈翼良刚进惠普总部的大门就被惠普企业文化深深吸引住，毅然放弃自己的家族事业，从惠普的最低层做起。19年来，他做过财务、做过销售、做过市场，直到最后做到总裁。陈翼良说，“我就不敢不尊重我的员工，因为惠普企业文化已深植在我的脑袋里。我深信每个员工都有他的重要性。因此一定要尊重每个人的重要性，只有这样大家才能在一起很好地合作做事情。如果我把你轻视了，那我们双方的沟通就不会有好结果。正因为如此，我们才会与员工之间有着良好的互动。”

    惠普企业文化把惠普人的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在，但总有很多员工能看出来，更加可贵的是员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映。而惠普董事会和最高层一般都能做出及时反应，力挽颓势于初始，使惠普低谷期迅速缩短。在约翰＆#8226;扬“执政”末期，惠普官僚体系严重，惠普创始人之一的帕卡德不断接到员工们的拜访和来信。久不“朝政”的帕卡德又来到惠普东瞧西问，最后终于解决了惠普的症结。普莱特当政的晚期，1997年末，惠普发展处于停滞状态，惠普员工开始强烈呼唤新思维。普莱特经过一段时间的反思和调查后，将惠普公司一分为二，而后，又主动向董事会提出退位。惠普对一个人的绩效的评估是非常全面的，实行的是360度考核，上司、下属和同事都要参与到绩效考核过程中来。这样员工就不会担心自己会得到不公平的评价。惠普公司最近又成功地与康柏实现了合并，实际上是它兼并了康柏，靠的就是它的企业文化的魔力。

    民主平等型企业文化的管理方式

    这一企业文化，所对应的管理方式，主要尊重人、信任人、约束人三种。

    四达公司的企业文化是这种企业文化的典型形式。这个公司是建立在股份合作制基础上的一个企业，员工既是企业的劳动者又是企业的所有者。在这个企业中，没有高高在上的主宰。人与人之间是高度地平等，彼此之间一方面通过尊重、信任来协调相应的关系；另一方面又通过民主决策来约束个人的意志选择与大多数人的意志选择的矛盾。他们用于协调内部关系的这三个管理方式，向外拓展，直接以这三者为基础来建立与客户、合作伙伴之间的关系。这就直接使之发展为重合同、守信用的典范企业。

    公平竞争型企业文化的管理方式

    这一企业文化主要是选用信任人、激励人、约束人三种管理方式来协调企业各方面的关系。海尔企业文化就是这种企业文化的典型形式。海尔的“疑人要用，用人要疑”，是他们对信任人这一管理方式的最艺术地应用。在海尔，管理人员高度年轻化，管理人员平均年龄为26岁，二十多岁的毛头小子就可以负责数亿，到几十亿的业务。这则是信任人的一种具体体现。激励人在海尔企业文化中占有非常高的地位，但对人的约束也从不含糊。每个人的行为都有严格的标准和规范，违反了这种标准和规范就要受到与之对应的惩罚。并且这种惩罚是及时的，没有人能罚外施恩。