——人力资源管理的新取向

多年来, 人们一直认为, 竞争优势可以通过设置产业壁垒来获得, 如技术独占、专利保护、政府管制等。然而, 随着科学的飞速发展、技术的日新月异以及政府职能的转变, 那些曾被认为能形成竞争优势的壁垒已不复存在。有效开发与管理由人力资本、社会资本和心理资本组成的人力资源被看成是组织成功的关键。特别是近几年出现的心理资本逐渐成为了人力资源管理的新取向。

一、人力资本、社会资本、心理资本及其关系

传统的经济资本主要指企业所拥有的有形资产(如厂房、设备、专利) , 过去它受到了企业家的广泛重视。但是随着社会的发展, 拥有它们往往企业不能取得竞争优势, 明智的企业家越来越意思到无形资产———社会资本和心理资本的重要性。人力资本也称为智力资本, 是指个体通过接受教育或经济积累而逐渐获得的知识、技能与社会认知能力, 通俗地讲就是个体所知道的。而社会资本指个体的人际交往、工作接触的关系网络及相互信任等, 也就是个体所认识的资源。心理资本则是能够影响个体生产率的特征, 如自信、希望、乐观等, 它反映了一个人的自我观点或自尊感, 支配个人的动机和对工作的态度。

　(一) 人力资本

人力资本中的知识、经验被称为显性知识, 它是大多数企业选拔人才与投资的基础。虽然它容易测量与评价, 但对人力资本的投资回报相当有限。Hunter(2000) 经过多年实证研究发现, 受教育程度对工作绩效的预测效度只有011, 经验的预测效度也只有0118, 显然都不大。此外, 这种显性知识容易模仿,因为现在教育资源不再像以前那样紧张, 而工作经验也能通过以优惠条件吸引竞争对手员工的方法来获取。所以员工学历与经验已经不能成为培养企业竞争力的优势资源了。现在人力资本的另一个维度———隐性知识变得越来越重要了。隐性知识指员工拥有的一种组织专用性的、不易模仿的知识。员工长时间在组织中工作, 他便慢慢获得了该组织专有的知识———组织结构、管理程序、整体运作模式以及企业文化等。隐性知识是无形的, 员工需要投入大量的时间来学习与体会。Dave (2003) 说过, 一个组织之所以优秀,并不在它的结构, 而是镶嵌其中的隐含优势。例如,尽管组织结构不同, 但是微软公司善于技术创新, 通用电器精于全球合作, 耐克善长品牌管理, 这些隐含优势就是无法复制的隐性知识。

(二) 社会资本

社会资本就是企业与员工的社会关系资源, 它可以在关系网络、社会习俗与相互信任三个层面上帮助企业创造可持续竞争力。关系网络是企业成员之间、部门之间以及与外部世界的接触与联系, 它能通过建立相互联系, 使员工与企业共享并交换理念和资源,使企业处于良好的社会氛围中。社会习俗、行为规则与潜在价值观为组织战略结构与动作程序提供了根本性的构架, 在经济变革的环境中, 社会习俗能产生使个体、群体与组织相互理解与期待的和谐关系。而社会资本中的相互信任能消除坦诚沟通与知识共享的阻碍, 促进组织创新。Judge ( 2003) 研究发现, 员工对管理者的信任与其工作绩效、离职意向、组织承诺、工作满意度相关。同样, 部门内与组织内员工的互相信任能产生良好、有效率的合作关系。总之, 社会资本对于创造企业竞争优势至关重要。

(三) 心理资本

心理资本这一概念最早出现在经济学、投资学和社会学等文献中。Luthans和Youssef以积极心理学和积极组织行为学的观点为思考框架, 在分析经济资本、社会资本及货币资本的区别与特点时, 提出了心理资本的概念。Luthans ( 2004) 还把它定义为： 个体积极的核心心理要素, 具体表现为符合积极组织行为标准的心理状态, 它超出了人力资本与社会资本,并能够通过有针对的培育与开发而使个体获得竞争的优势。Youssef (2001) 认为, 心理由自信、希望、乐观、坚韧等积极心态组成, 员工的PPC与员工绩效、工作满意度和组织承诺也是正相关。注重员工心理资本培养, 不仅对员工本人, 而且也能给企业带来更多的效益。

二、如何开发人力资本与社会资本

(一) 人力资本开发与管理

首先, 细致选择是人力资本管理的先决条件, 虽然受教育程度、经验、技艺这些显性知识是必要的,但它们对人力资本投资还是不够的, 组织应该寻找那些能吸收、积累与有效利用隐性知识的人, 重点考察他们是否有继续学习的能力、参与管理的愿望以及个

性特征与组织文化的适应性。其次, 寻求组织内部与外部培训的平衡。外部培训虽然有一定优势, 但有针对性的内部培训更可能开发人力资本的隐性知识, 产生长期的效率与竞争优势。许多组织认为只要员工在本单位工作时间长了就自然而然拥有了隐性知识, 这种观点是错误的。培养隐性知识, 需要让员工接触到组织真正核心价值, 在不同的岗位细心体会组织价值与文化。

(二) 社会资本开发与管理

首先, 保持沟通渠道畅通。信任是通过长时间交往与互动而形成的, 所以保持沟通渠道畅通是形成信任的关键, 一个开放的组织文化能加强员工责任感与民主决策意思。另外, 良好的沟通, 如积极反馈与社会认同能增加员工绩效, Luthans与Stajkovic研究证明, 及时反馈能平均提高员工绩效10% , 社会认同能提高17%。其次, 组合跨部门人力团队。一个人

如果长时间只在一个部门工作就会变得思维单一, 不善于合作。不同职能的人组成的团队能加强沟通, 产生更加完整、一致的组织文化与创新性的产品或服务。此外持不同观点的员工相互交流还能增加尊重、理解与信任, 减少感知风险, 从而形成良好的跨部门人际关系与合作精神。最后, 开发社会资本还要处理好工作与生活的关系。组织成员通过不同渠道获得社会资本, 这些资源不限于组织内部, 与家人、朋友、公益组织的交往也能加强个人的社会资本。美国Smucker公司允许员工带薪参加社会志愿活动与公益活动, Adobe System组织靠发起周五狂欢节来增加社会资本。这些外部活动通过直接的交流与间接的社会支持来增加员工心理幸福感与个人效率。这说明, 组织应该在工作场所内外设法提高员工的生活质量, 例如, Pricewater公司就采取更加灵活的工作时间与任务安排, 允许员工带薪休假, 其目的是处理好员工工作与生活关系, 增加个体社会资本。

三、为什么说心理资本开发是人力资源管理的新取向

(一) 心理资本转变了组织员工招聘与选拔的方式

与传统企业招聘与选拔重视员工的学历与经验相比, 基于心理资本的员工招聘与选拔更倾向于考查员工的心理资本与情绪智力。例如, 乐观主义就被用于像选拔人才这样的人力资源管理程序中。人人折扣店的人力资源总监认为要雇用乐观、热情、能兴奋、有精力的人, 而不是那些只有学历与经验的人。美国西南航空公司也只雇用那些有非常积极人格特点的员工, 其公司创办者赫布·凯莱赫索说： “我们需要那些带着笑容与善意把工作干好的员工”。近几年, 积极心理学家与盖洛普基金会合作共同编制的关于测量个人积极品质的量表———心理健康的源泉被广泛应用于组织员工的招聘与选拔中。所有这些都说明, 心理资本正在慢慢改变着传统的员工招聘与选拔模式。

(二) 心理资本改变了企业培训与考核的内容

从理论上讲, 个体的积极心理资本是可以开发、管理、培育的, 如果能够在心理资本开发过程中, 有针对性地进行培训干预, 就能起到良好的作用。与传统人力资源管理重视知识与技能的培训相比, 现代企业更注意培育员工积极体验、良好品质与乐观向上的心理。例如, 美国快递财务顾问公司将“乐观主义”纳入员工的培训内容。蓝盾公司和香港电信公司也把情绪智力( EI) 作为培训与咨询的内容, 培养员工处理涉及剧烈情绪与工作情境变化的良好心态。另外, 一些组织在制定绩效考评体系时, 也把心理资本纳入绩效管理之中,强调员工之间、团队之间的合作, 个人绩效与团体绩效的协调。

(三) 心理资本是培育企业竞争优势的重要资源

如果说人力资本是企业发展的基础, 那么心理资本则能创造出充满活力的企业。莱森认为, 满怀希望的员工通常都有明确的工作目标、制定切实可行的行动计划并为之努力。而具有坚韧品质的员工更能接受挑战, 坚定不移地为组织奋斗。哈佛大学的一项研究也显示, 成功、成就原因的85%归于情绪智力, 而仅有15%是由于专门技术。鲁森斯等的分组实验与效用分析也同样证明, 心理资本的增加能给企业带来效益优势。比如, 心理资本增加2% ,每年就可能给公司带来1 000多万美元的收益。所有这些都说明, 心理资本资源能帮助企业培育竞争优势, 因此, 企业可能通过开发员工心理资本, 打造竞争优势。