进入知识经济时代，智力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性愈加凸显，而人力资源管理各个环节的工作都需要绩效管理活动为其提供详实的资料和信息。绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程，是一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。科学的绩效管理不仅可以提高企业的整体绩效和管理水平，对于员工个人来说，还有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能。

然而，许多企业在推行绩效管理过程中，有时会发现员工对此并不领情，甚至在心理上出现障碍，以致影响到绩效管理的实施效果。员工心理障碍的表现形式员工心理障碍是绩效管理实践过程中经常遇到的一类问题，它是员工由于害怕绩效管理系统的推行会导致其熟悉的工作环境的变化或引起自身利益的损失，在心理上对绩效管理产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。其表现形式主要是：在绩效管理实施过程中不愿积极配合项目实施人员。在实施绩效管理的过程中，一些员工的态度令项目组成员不满意。比如，在访谈和收集资料过程中，有的员工态度冷淡，要么寡言少语，要么被动回答；有的瞻前顾后，有的故意夸大，有的甚至言语尖刻、嘲弄讥讽，令访谈气氛十分紧张。这些现象都表明，员工对绩效管理存在严重的抵触情绪。

在绩效指标制定过程中不愿提供准确有效的信息资料。在指标制定过程中，经常会发现员工对考核指标及目标值的设定抱有紧张情绪。有的员工害怕承担较多的责任，有的希望指标设定不要太严格，有的则害怕目标值对其自身利益造成较大影响。他们在与项目小组成员商讨指标及目标值时，经常会提供一些与实际情况有较大出入的资料，或故意夸大其所在岗位的绩效管理的过程也是注重对员工心理管理的过程。实际工作职责和内容，或对其他岗位的工作进行主观评议，或与小组成员进行讨价还价。在绩效评价过程中不愿主动参与团队成员间的互评。团队成员之间的互评在一些需要合作的领域很重要，比如360度评估。然而现实却是，尽管团队成员相互了解彼此的工作状况，但他们似乎并不愿意彼此评价及分享建议。从一些企业已实施的互评结果看，他们似乎有“避免批评”和“趁机报复”的心理倾向，要么“随和”地进行打分，要么互相攻击，不愿提出有利于彼此提高的建议，有时甚至出现团队关系恶化的结果。

在绩效面谈过程中不愿接受低绩效的现实。绩效面谈常常是人力资源部经理最头疼的事，这是因为，不是所有的绩效评估都是积极的，有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩效面谈并不令人愉快。有研究表明，员工在面对糟糕的绩效结果时，很少会反省自己，总会不自觉地寻找外部理由进行辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。而另一种常见的反应是，被评价的员工同样不赞同人力资源部经理所做出的评价。在很多情况下，员工只接受积极的建议和结果。员工心理障碍对绩效管理产生的影响首期的调查准备工作难以为继。由于员工害怕绩效考核对自己现有利益造成威胁，不了解开展绩效管理的原因和目的，对绩效管理系统的推行产生抵触情绪，提供的信息真假难辨，不支持和配合相关人员的访谈和其他调查工作，使项目小组前期的准备工作难以顺利进行。考核指标及目标值的设定偏差过大。绩效评价的结果在有的企业中有两种使用方式。一是为了支付员工或制定其他行政决策。这些决策包括加薪晋职或减薪降职、解雇等；二是用于员工潜力的开发，包括识别员工的优势和成长领域、制定员工培训开发计划及职业生涯规划等。但员工似乎并没有意识到这一点，普遍认为实施绩效评价仅仅是为了减薪降职或裁员增效。所以，他们要尽量掩饰工作中的重要信息，试图影响项目小组人员的判断，致使其考核指标及目标值的设定产生了较大的偏差，从而影响绩效评价的效果。

绩效评价的结果遭受质疑。在员工不合作态度及虚假信息的基础上建立起来的绩效管理系统肯定是无效的，其真实性和可信度会招致员工的争论和质疑。另外，员工互评过程中“避免批评”和“趁机报复”的心理倾向，对评价结果和团队合作的伤害也是巨大的。评价结果的应用效果差强人意。处在员工心理抵触氛围中的绩效面谈无疑是失败的，其只可能加重员工心中的怨气和不满。人力资源部经理的主要职责是协助、鼓励、引导、帮助员工提高绩效，而裁判、教练加咨询师的多重角色难免令自己感到矛盾和困惑。面谈过程中，员工面对组织对其低绩效的评价，情绪很可能极不稳定。此时如果人力资源部经理处理不当，员工必然产生抱怨甚至愤恨的情绪，以致影响其今后的工作状态。这显然背离了绩效考核的初衷。

应对员工心理障碍的方法

加强宣传沟通力度，打开员工心结。许多员工的心理障碍都源自误解和恐惧，因而企业要重视沟通工作。如果企业开诚布公地揭示说明在员工心中普遍存在的各种问题和疑虑，那么就可能获得员工的认可，有利于绩效管理系统的推行。在实施绩效管理的过程中，企业要与员工分享各类与绩效有关的信息，包括工作进展情况、员工工作中的潜在障碍和问题、各种可能的解决措施等，尽可能地让员工参与到绩效管理过程中，使他们摆脱怀疑的情绪。只有理解了企业的基本意图，员工才能积极配合。

正式沟通和非正式沟通。正式沟通指在正式的情境下进行的事先经过计划和安排，并按一定规则进行的沟通，主要有书面报告、会议沟通和正式面谈3种方式。非正式沟通方式几乎无所不在，如在工作的间歇、午餐时、茶艺厅里，甚至在路上进行的沟通都是非正式沟通，可以说除了正式沟通之外的沟通都可以叫非正式沟通。

书面报告。企业可以要求员工定期上交工作汇报，以了解其工作情况和遇到的问题，并鼓励他们提建议。书面报告的内容一般包括员工的工作问题、工作进展情况及建议、意见等。在此基础上，通过面谈等形式及时地指导、帮助员工。会议沟通（团队沟通）。在团队会谈时，企业可以要求每个人都介绍一下工作的进展和遇到的困难。如果找到了问题并能够解决，就应立即着手处理。

正式面谈。在每次面谈开始，管理者应该让员工明白，面谈的目的及重点是帮助自己找出造成不良绩效的原因及其解决办法，而不是对低绩效员工进行惩罚。例如，管理者可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈到的问题是否得到了解决，现在还有什么新的问题……”。管理者应将会谈的问题集中在解决员工个人面临的问题上，而不是员工本人身上，以使会谈更具实效。也就是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。

非正式沟通。管理者应利用各种途径来了解员工的心理动向，收集员工的心理信息，及时地发现员工的抱怨和不满，察觉员工的异常情况和不良行为(如说怪话、发牢骚、吵架等)，并与员工共同针对问题进行指导解决。开展绩效管理培训，增强员工的心理认知。除了沟通宣传，企业应为员工提供成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从心理上增强其对绩效管理的认可度。企业的绩效管理培训可以通过4种途径

展开：结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训，使员工更深入地了解绩效管理的意义；人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员工阅读和学习；培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中，因管理者不当举措而产生的员工心理问题非常普遍，比如经理人员缺乏反馈技术，进行了消极的绩效面谈，就会严重影响员工的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术；组织相关的研讨会，及时、有效地疏导已发现的心理问题。在推行绩效管理系统的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这时企业应及时地组织员工对存在的问题进行研讨．以便提高认识，增进了解。

总之，绩效管理过程中要充分注重对员工的心理管理。尊重员工，重视情感沟通和心理培训，创设一个有助于员工成长、发掘员工潜能的工作环境，促使员工产生强烈的自我激励，使企业发展获得强大的原动力。