“一个严峻的事实是，我国国有企业中亏损企业的亏损总额已经达到了1300多亿元，再加上2800多万的企业职工，假使每人每年的成本是1万元，就是2800多亿元，加起来就是4000多亿元，想想看，我们去年的利润额也不过3000多亿元，今年即使有增长，利润达到5000多亿元，相比下来，我们的资产利润率也实在不高。”2005年8月19日，国资委企业分配局局长熊志军在中央企业负责人会上深刻阐述了“主辅分离，辅业改制”的深远意义所在。
从这个意义上来说，“主辅分离，辅业改制”成为了国资委与中央企业在2005年下半年的重点工作。
就在2005年初，国资委公布了两批共62家中央企业的主业，并提出中央企业要从做强做大主业出发，对没有竞争的业务板块和资产加大分离的力度。
至此，随着政策的推进，国资委“主辅分离，辅业改制”的改革进程已经推进到一半，而这个时期正是改革的攻坚阶段。就在很多改制中的企业纷纷要求股权激励政策的时候，中石油主业明显沿着做强做精的方向发展。与此同时，辅业改制也出现了如火如荼的局面。而就在前些日子，国务院国资委召开的中央企业负责人工作会议上，中石油作为主辅分离的典型被点名表扬。
这个昔日的大型国企已经成为这场运动中日渐清晰的典型代表。从一只身躯庞大又负重累累的大象到舞蹈家，让我们追寻它改制当中的一些经验。
“国家在主辅分离，辅业改制方面的政策、思路都是清晰的，只不过在实践中会遇到许多细节上的问题，尤其是在牵扯到一些相关利益的时候，政策的推进就会缓慢。”
——劳动关系：稳定是压倒一切的头等大事到了？
廊坊市金光道22号，一片金色掩映下的白色楼群，此时，张华（化名）正站在三楼的窗前思考其在马上到来的冬天里又要经受的一场巨大挑战。
十年前，也是同样的季节，张华刚刚接受完入职培训，他就被分配到了这里，成为中石油下属三级公司的一名技术人员。事实上，当时的单位全称是中国石油天然气管理勘察设计院，是事业编制，还不是完全意义上的公司。那时的他，真的很高兴：“终于进了‘油老大’的编制，终身有了保障。”
转眼五年过去，1999年，中石油内部开始掀起改制风暴，主辅业务分离重组，优良资产海外上市，一系列人事变革让张华感到极为焦灼与不安。分析自己所处的形势，虽不至于马上被分流下岗，但几年下来，自己浑浑噩噩，了无成绩，未来的路也是危机重重。
2000年，管道勘察设计院通过与中油管道建设有限责任公司、东北管道设计研究院、管道局仿真中心等管道局内部多家单位持续重组，成立了中国石油天然气管道工程有限公司，完成了由勘察设计院向工程公司的转型。同时，开始具体进行分配制度和人事制度的改革，所有职工由“合同制”转为“聘任制”，对于不愿续聘的人员，可以按分流处理，分流政策是满五年的职工可以按每年2000～3000元给予补贴，张华正好满五年，当时的他心里盘算：如果拿到这笔钱后，回到北京兴许还可以找一份外企的工作。
然而，公司这时推出的员工持股计划吸引了他，同时，一大批优秀技术人员被吸纳到企业里，这大大激发了他的斗志。“即使离开，也要先做出点儿业绩。”张华笃定了信念，开始投入到公司正在开展的如火如荼的培训中。
一段时间的努力后，张参加了公司“西气东输”的可行性研究小组，并逐渐承担一些重大项目的研发设计工作。时间已是2002年底，这时的中石油集团内，去留之声鼎沸，1.1万余人正在经历“选择之痛”。
2003年，张华通过公司内的竞聘上岗，担任了部门经理，同时作为优秀的专业技术人员，按年薪制从公司取得报酬，工资一下翻了一倍还多。2004年，管道工程有限公司与天津大港油田石油工程有限责任公司在中石油内部成功实现了跨系统战略重组，产权结构进一步优化，公司收入达到2004年的7.4倍，利润翻了整整一番，张华手下的工人，工资也普遍涨了20％。
“没了铁饭碗，我们照样能过得滋润。不用论资排辈，我们这里是有能力就上。”张华手下的工人很是满意。
然而，这时张华的爱人，在管道公司附属小学工作的薛玲，却因中石油分离社会职能方案的推进，劳动关系转入了河北省廊坊市，这意味着，如果张华出现内部工作调任，薛玲也不像以前那样很容易地随调。
幸运的是，张华所在的中油管道，虽然作为存续企业，业绩却在蒸蒸日上，通过在“产权关系”、“劳动关系”、“行政隶属关系”这三大关系方面的彻底理清，中油管道的竞争优势越来越明显，而且已经成为活跃在国际市场上的重要一员。
“由于改制工作的复杂，稳定是压倒一切的头等大事，因而现在是先做事情少宣传的阶段。”中石油宣传部部长张平说。
张平告诉记者，中石油现在设立了稳定办公室，负责解决在改制过程中出现的问题，包括历史遗留问题，制定相关政策或提供解决方案。
中国社会科学院工业经济研究所企业制度研究室副主任余菁也向记者表示：“我个人认为，国家在主辅分离，辅业改制方面的政策、思路都是清晰的，只不过在实践中会遇到许多细节上的问题，尤其是在牵扯到一些相关利益的时候，政策的推进就会缓慢。”
“但是，主辅分离，辅业改制只是一个阶段性的政策，最早是2002年，国家经贸委等8部委联合颁布859号文件时，就规定央企要用三年时间完成辅业分离的工作，也就是说，政策是截止到2005年的。因为根据中国加入世贸组织签订的协议，中国在2006年实现全面对外开放后，就不能再继续实施‘辅业改制’中的税收优惠。从这个角度来分析，国资委对改制的推进力度会不断加大。”
的确，在不久前的中央企业负责人会上，国资委主任李荣融就透露说：“国资委目前正在按照国务院的要求，制定国有资本调整和国有企业重组的指导意见，其中包括要制订加快推进中央企业重组的措施，并在明年予以实施。”
据悉，这些措施中就包括了中央企业政策性关闭破产和下岗职工安置、企业办社会职能移交、社会保险关系接续等方面的内容，一个基本原则就是要给予帮助和支持，以做好中央企业的重组脱困工作。
而熊志军局长也在会上表示：“改革成本将按照规定的程序由‘国有资本金’来支付。同时，在国有土地的使用和税收上给予优惠政策，如土地可以继续按照划拨方式使用，免征三年企业所得税等。另外，原国有企业对改制企业可以在不违背市场原则的情况下给予必要的扶植和支持。同时，改制的政策时效也由原定的截止到今年的12月31日延长到之后的至少两年，争取三年。”
“未被划入主业的业务，有两种解决方案，一种是引进战略投资，进行产权多元化的改制，最终走向市场；另一种是将央企剥离出来的具有一定共性的辅业重组成新的公司。”
——产权改革：让“子公司”或“孙子公司”不再有依附性
“你可能很难想象，只是履行了一个简单的改制手续，企业的观念、体制、机制就能在一夜之间全然两样。”国资委分配局的熊志军局长对记者讲起这样一个故事：
那是一家粗放型劳动密集型企业，几乎是在改制的第二天就颁布一项决定：“三年内不买空调、电脑、小汽车。”而在此之前，这个企业里，平均每20个人就拥有一台空调，平均不到10人就有一个皮卡（中央下文不准买小汽车后，企业变相的消费品）。
“改制前花的是国家的钱，改制后花的是自己的钱。”企业的负责人，也是现在企业的所有者很自然地道出原因。
改制后私营化的企业已开始懂得节支，这是很容易理解的。然而，就在这家企业里，车间“在一年内居然做了过去十年的活儿”，这个事实让车间主任都认为不可相信，于是，一个环节接一个环节地去排查，发现，当时劳动生产率不仅提高，而且大家都在很自觉地节省成本。
“我想这就是改制焕发出来的活力”，熊志军接着解释说，“我们现在有许多依附在集团公司下面的子公司或孙子公司，它们的产品或服务的唯一客户就自己所属的集团，由于没有竞争的引入，产品或服务本身可能就有缺陷，即使没有缺陷，由于市场的依赖性，也缺乏议价能力。这对集团公司或下属公司都不是好事情。”
正是基于这方面的考虑，2005年初，国资委公布了两批共62家中央企业的主业，进一步明确了中央企业主辅分离的方向，为企业从战略的角度分离辅业提供了依据。并提出中央企业要从做强做大主业出发，对没有竞争的业务板块和资产加大分离的力度。
其中，国资委核准的中石油主业为：原油、天然气勘探开发、开采；石油炼制、石油化工及其他化工产品的生产、储运及贸易，石油、天然气管道运输及贸易；相关工程技术研究与服务。
“国资委之前公布的两批共62家中央企业的主业，是先由企业自己来报，最终由国资委核准的。所报主业一般为3～4个，国家的政策导向是要选择资源相对集中、有竞争优势的领域作为主业。而中石油一半以上的产值都来自采掘和生产领域，相对中石化下游产业较多的状况，中石油的主业还是很集中的。”余菁对记者说。
“这有点儿类似GE的风格，GE当年要求自己的每个业务甚至子业务都要做到本领域的前三名，国资委也有一个类似的模糊规定，就是主业要做到本领域的前三名。”余菁说，“未被划入主业的业务，也就是要被分离的辅业，也有两种解决方案，一种是引进战略投资，进行产权多元化的改制，最终走向市场；还有一种是将央企剥离出来的具有一定共性的辅业重组成新的公司，如国资委原计划的对央企房地产业务的合并。”
事实上，中石油辅业的改制一点儿也不落后于它的主业。
2003年底，中石油物探局装备制造总厂原下属厂因改制后市场份额和经济效益大幅度增长，市场竞争力不断提高，吸引了外商的投资兴趣，企业职工持股会将51％的股权以接近1000万欧元的价格，出售给了这家外资企业，职工股东持股溢价达73％，企业也因合资增强了新产品研发和拓展国际市场等方面的能力，获得了新的发展机遇。
同时，中石油物探局在国内市场稳中有升的基础上，大力开拓海外市场，近四年来海外业务产值、队伍规模、经济效益各方面连续保持50％以上的增长，已初步跨入国际大物探公司的行业，为主体企业的发展奠定了基础。
目前，在中石油已实施辅业改制的下属企业，绝大部分职工都进入到改制企业，与改制企业重新签订三年以上劳动合同。一些辅业在改制后，由于发展迅速，不仅原来的人员得到安置，还积极吸纳主业分流的富余人员和社会劳动力就业。
“最典型的是中石油廊坊管道厂，该厂改制后积极开拓外部市场，改制一年后销售收入由原来80％左右依赖主体企业转变为80％来自外部市场。”熊志军告诉记者。
“对存续企业不断地进行主辅分离、社会服务分离，并打破企业和地区界限，对部分单位进行跨企业、跨地区的专业化重组，按全新的组织模式、体制和机制运作。”
——中石油改制的最大的特点是它的持续重组
“现在中石油所辖的学校、公检法系统已向地方移交完毕，但涉及社区、医院系统还未开始移交，这方面的政策也还不是很明朗。”中石油宣传部部长张平告诉记者，在改制当中，他们特别设立了稳定办公室，“办公室负责解决在改制过程中出现的问题，包括历史遗留问题，制定相关政策或提供解决方案。”
“目前，中石油的主业虽已确定，但‘辅业分离’的工作还远未完成，由于中石油企业本身就相当宠大，改制涉及到广泛的地区和大量的人员，过程是长期而复杂的。”张平说。
的确，就像熊志军局长在评价中石油改制成果时所说的，“中石油改制的最大的特点是它的持续重组，对存续企业不断地进行主辅分离、社会服务分离，并打破企业和地区界限，对部分单位进行跨企业、跨地区的专业化重组，按全新的组织模式、体制和机制运作。另外，它对结构体系把握得很好，对产业结构、队伍结构和组织结构的调整始终围绕资源的优化配置进行。同时，将市场机制引入其中，不断地优胜劣汰。”
他向记者总结了几点中石油改制的成功关键：
一是在很早的时候就突出了主业，并且大刀阔斧为主业减负，使主业可以轻装前进；
二是较早地就对三类资产包括辅业资产、关闭破产企业的存量资产、安全资产进行处置；
三是更好地发展了辅业的机制，引进战略投资者，形成产权多元化的非国有企业，实现了市场化经营；
四是解除原国有企业与职工之间的劳动关系，改制企业与其劳动人员签订市场化的合同，原国有企业对其不再承担无限责任。但由于市场化后的效益较以往要好，安置人员的岗位得到了更好的保障。
“但是，问题也不乏存在，比较典型的表现是原国有企业干部职工所接受的文化是‘生是企业人，死是企业鬼’，在资源配置的市场化发展过程中，要让他们进行观念的转化确实很难。”中国发展战略研究会企业战略专家委员会专家委员金思宇说。
一直研究中石油的余菁也提出了她的看法：“在改制后的中石油辅业中，也还存在一些企业股权不合理、大家平均持股的现象，法人治理结构并不规范。”
同时，她还补充说：“我们当前的改革还不是完全的开放式改革，我们虽然出台了859号文、96号文、3号令等，但在辅业改制中并不一定要求必须在产权交易市场进行，还没有完全市场化，因而企业资产的增量不够。另外，改制速度与实际的消化水平还有待提升。”
不过，值得庆幸的是，就在不久前，中石油的“主辅分离”正式实现了进场交易。据来自天津交易所的人士透露，“中石油天津石油专业运输分公司一个月前在天津产权交易所进行了涉及主辅分离资产的产权评估及备案工作。”
专家点评
棋局甫启重在“收官”
太平洋证券高级分析师 张伟明
自1999年开始，中石油的“主辅分离，辅业改制”大业已经轰轰烈烈地进行了六年，度过了改制初期最艰难的利益纠葛后，目前中石油已步入快速增长的轨道。但是，不应忽视的是，辅业改制的过程还没有大规模地、彻底地展开，如果把其改制过程比喻成一盘围棋，那么这盘期已经到了结局，辅业改制的完成就是在“收官”，而收官往往成为决出高下的关键。
在辅业改制过程中，应坚持以下三个取向：
第一，坚持改制目标的市场化取向。如果说“主辅分离”是战略性的布局，计划性较强，那么在数量众多的辅业存续企业的改制过程中，市场化将是高效、富有成效地推动改革深化的重要原则。这些辅业企业规模不等，涉及行业广泛，包括勘探、钻井、测井、油田管道建设等工程技术服务以及物资采购、水电、教育、医院、金融服务等，行业之间的市场竞争情况、风险收益水平都不尽相同，采取市场化的思路将是化繁为简、降低辅业整体改制成本的有效手段。
存续的辅业企业应全部进入产权交易所，进行公开的招标、拍卖及股权转让，提高辅业改制的公开性和透明度，可以有效防止少数利益相关人在改制过程中变相侵吞国有资产、损害国家和职工利益的行为。
第二，坚持改制手段的多样化取向。既然市场化取向是正确的，那么改制手段上的多样化就成为顺理成章的选择。也就是说对不同行业、不同类型的存续企业，应鼓励社会资本利用收购、兼并、股权转让、上市、风险投资等多种途径，通过产权交易所、证券交易所、柜台交易市场等多层次的资本市场体系，实现大范围的横向与纵向产业整合，从而达到全社会资源的优化配置。如对于有一定市场竞争力、行业前景良好的企业，应做大规模，积极扶持上市；对于现金流持续稳定的公用设施企业，可积极引进民间资本和外资，通过股权结构优化，完善治理结构，提高企业的区域竞争力；对于学校、医院等还未形成有效的市场化盈利模式的单位，可先由政府扶持，然后根据我国医疗、教育体制改革的进程，探讨引进资本的可行性，短期内加强成本管理以提高经济效益。
第三，坚持改制后产权的多元化取向。“主辅分离，辅业改制”的目的不是甩包袱，而是让主业和辅业在各自的范围内做大做强，取得各自领域内的竞争优势，因此一切有利于提高企业经济效益和市场竞争力的制度变革和管理变革都应提倡。实现国有控股不是最终目的，实现国有资产的保值和增值才是改制的根本目标。
因此，对于不同行业、不同类型的企业的国有股份也要分类管理。比如，对于具有重大安全、战略意义的行业应保证50％以上的绝对国有控股权；对于有一定赢利能力和持续经营能力的公共部门产品，应保证国有资本的相对控股权，甚至可以实现国有资本的完全退出。对于剥离出去的辅业，中石油有义务利用多种手段帮助它们做大做强，近期中石油集团公司和股份公司共用一个商标的举动，似乎也暗示了这一点。毕竟，中石油改制这盘棋的完美结局，需要改制后辅业的顺利成长来“收官”。
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