对于跨国并购，达成收购协议，只是万里长征第一步。之后在整合中的一系列重组、磨合与碰撞，才是最为复杂、最为艰难的挑战。任何一关没有正确应对，都可能功败垂成。而所有这些关口，是每一个海外并购的中国企业，都逃不掉、躲不过的。
2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元整体并购IBM PC业务。
2005年5月1日，联想与IBM PC业务的整合正式开始，双方业务暂行双轨制。
2005年8月10日，新联想首次发布并购后的季度业绩：在营收大幅增长的同时，原IBM PC业务也取得了增长。
2005年9月30日，新联想宣布提前8个月进入与IBM PC的组织架构全面整合。
……
联想在这条路上的实践与探索，无疑是所有中国企业的共同财富。
拭目新联想的幸福生活
联想对于IBM PC业务的惊天大收购，是迄今为止为数不多的中国企业收购海外知名品牌的成功案例，因而被赋予了“旗帜”的内涵，和民族的期望。
但是，正如许多人把并购比作婚姻，喧哗热闹的婚礼并不能保证未来两个人一定能够幸福美满地度过一生。戴尔公司董事长迈克尔·戴尔曾经用一句“在电脑行业，上一次的成功并购发生在什么时候？”来质疑联想的并购，尽管这话很不中听，但说的却是事实。尤其是惠普和康柏价值上百亿美元的并购案，至今非但没有达到当初期望的结果，还导致并购始作俑者、惠普前CEO卡莉·菲奥莉娜的下台，更使得惠普在世人的眼中“江河日下”。而另一起极不成功的并购——美国在线（AOL）对于时代华纳的并购，也让人对于“小吃大”这种弱势并购的成功几率持怀疑态度，何况还要克服东西方文化的差异。
因此，才有那么多分析家不看好联想。
柳传志对于戴尔上述言论做出的回应是：“戴尔当年以直销起家时，也没有人认为会成功。”但是，恐怕柳传志比谁都清楚：“蛇吞象”要想避免消化不良，就一定要每一口都小心翼翼地细嚼慢咽，稍有疏忽就会噎到自己。
在这样的谨慎之中，联想以第一张漂亮的成绩单度过了蜜月，进而“提前”开始了真正的家庭生活，但是婚姻中真正的考验期才刚刚开始。联想所走的每一步，所面对的每一个问题，都值得其它想要“走出去”的企业探究和回味。
审查关 将敌意消融于平和
阻挠：情理之外，意料之中
2004年12月8日，北京五洲皇冠假日酒店内，联想收购IBM PC业务的消息正式宣布之时，全场媒体记者报以雷鸣般的掌声。
然而，余音犹在耳，联想首先遭遇了“审查关”，尽管其被审查的理由完全是空穴来风。早在2005年1月，这次并购就通过了美国联邦贸易委员会（FTC）的反托拉斯审查，但美国外国投资委员会（CFIUS）对此并购案的审查，因为3位美国国会议员的呼吁而延长了时间。
在美国，任何外国公司收购美国企业，都须经美国外国投资委员会批准，这是由来自国土安全部、司法部、财政部、商务部和国防部等12个政府部门的代表组成的机构，主要判断交易是否威胁美国国家安全。这次3位议员联名致信美国外国投资委员会主席、美国财政部长斯诺，以该并购交易有可能导致中国政府从中获得先进技术与公司资产，以及那些被美国政府控制不许出口给中国的技术，中国政府还能够通过执行一些涉及个人电脑的美国政府合同向美国政府部门提供电脑的名义，要求将原本为期30天的审查延长至45天。尽管多数观察家都认为这不会导致并购交易被否决，但仍然引起了很多关注联想的人们的担忧。
联想不是第一家遭遇审查障碍的中国企业。早在1990年，外国投资委员会就勒令中国航空技术进出口公司限期退出收购美国MSMCO航空公司；2003年，李嘉诚的和记黄埔公司也被以“威胁美国国家安全”为由，被禁止参与收购破产的环球电讯公司。不仅是中国，像德国这些文化背景接近的西方企业，并购美国公司时也要经受同样的待遇：2000年，德国电信购并美国声流无线公司（VoiceStream）的交易也引起了轩然大波。但业界都认为：PC是IT领域中技术含量较低的业务。在这样一项交易上做文章，凸显了美国对中国企业的戒备心理。
对策：兵来将挡，水来土掩
无论当事人对外如何封口，IBM和联想为了交易通过所下的功夫是毋庸置疑的。
有报道说：为了让交易通过审查，IBM方面邀请了包括前国家安全顾问斯考克罗夫特在内的政界要人出面游说，还提出了多项旨在打消美国政府疑虑的建议，联想方面也表示愿意全力配合美国有关部门的调查。消息人士称：联想与IBM方面都做出了重大让步，例如：联想将无法获得IBM美国政府客户的名单、联想的员工将不能进入除IBM PC部门外的任何IBM办公楼等。虽然外国投资委员会已经在3月9日提前6天结束了审查，而杨元庆公开表态：“联想与IBM此前所达成的合作条款没有发生任何改变，收购金额也没有任何改变”，但是他也承认：“那些条款对新联想的限制作用肯定是有的”、“最后我们想办法使美国的13个部门如：商务部、财务部和国土安全部、司法部的职责和利益都能够得到满足”。当然，让步是要有限度的，IBM就拒绝了政府方面阻止北卡罗来纳州罗利三角科技园研发人才转入联想的要求，保证了这次并购中最宝贵的资产——人才的移交。
联想所遇到的审查风波，也是中国企业进行跨国并购时必然会遇到的挑战。这次联想能够顺利通过审查关，一方面与出售方IBM的大力支持密切相关，更重要的则是联想在这一过程中所表现出的理智与冷静，体现出了成为跨国公司必须具备的素质。杨元庆在一次谈及对于此次审查的感受时说：“美国对国家安全高度重视，而且有完善的法律法规可以遵循，尤其是对于外国的投资和政府采购外国产品，它是有比较严格的要求。” “作为被审查的对象，我觉得要有一颗平常心，既然要做一家国际公司，你就要有去做‘世界公民’的思想准备。”
在任何一个国家中，商业都不可能完全脱离政治因素，如果看不到这一点，就无论如何称不上具有“商业智慧”。当初双方谈判阶段，IBM的CEO彭明盛也曾到北京进行政府公关，向中国政府表达IBM帮助中国企业创建国际级企业的诚意，得到了中国政府的赞许和支持。正如有媒体指出的：“我们不能否认，根据国家安全标准严格审查跨境交易是一国政府的权利，更是对国家负责任的表现。”而对于政治方面的考验，如果没有理智的认识和正面的心态，以及符合各方需求的有针对性的努力和适度的让步，那就难免“出师未捷身先死”。
人才关 为“大鱼”架设“龙门”
“21世纪什么最贵？人才！”这句话绝对适用于新联想。
联想并购谈判的主要负责人之一——高级副总裁乔松说过：“获得Think 系列品牌，以及笔记本电脑的研发和设计能力，是此次收购最明显的收获。”而品牌也要靠人来支撑，能否留住IBM那些才华横溢而又自视甚高的人才，就成了业内外对于这次并购能否获得成功的最大担心。因为，尽管联想在中国是知名的大品牌，但是相比IBM，这个品牌还是太弱势，只有短短20年的历史，距离IBM让人骄傲的“蓝色”还相差很多。从“IBM”到“Lenovo”，这些人能接受吗？
有的人走了……
为了稳定队伍、留住人才，新联想在并购开始阶段采取双运营中心制，业务分为联想国际和联想中国两块，原IBM全球PC业务并入联想国际，组织架构和薪酬待遇保持不变。
但仍有人离开。
不错，IBM的待遇是一流的，但留住人心不能仅靠待遇。接触过IBM员工的人都知道：身为IBMer（IBM人）本身，就是一种光荣，这是在一个伟大公司参与伟大事业的光荣。所以在IBM，经常能见到在这里工作了十几、二十年的员工；倘若到了二十五年，就将成为“Quarter Century Club”(四分之一世纪俱乐部)的成员，名片上就会比一般员工多出一个“蓝色盾牌”徽章。这个徽章，是许多IBMer的荣耀，或者梦想。可随着联想的收购，对于原IBM PC业务的员工来说，这种梦想必须改变。
突然的变化，心理的落差，有人选择离开是再正常不过的事。有媒体称：自从被联想收购后，原IBM PC大中华业务团队有超过三成的员工选择了离开，其中有多位二线高管。而在IBM工作了近20年，此前一直对外畅谈并购整合的梅敏玲从联想国际大中华区市场总监的位置上离开，成为原IBM PC大中华区离职员工中职位最高的一位。
更多的留了下来
与大中华区的情况相比，海外研发技术人才反而极其稳定。
位于日本神奈川县的大和实验室是联想此次从IBM处收购来的两大研发中心之一（另一个位于美国北卡罗来纳州罗利市），是联想此次得到的最宝贵资产之一。原IBM的笔记本电脑ThinkPad系列产品都是由日本大和实验室主导设计。在原IBM的PC业务中，最大的利润来源是笔记本电脑，其ThinkPad品牌，在很多人看来就是笔记本电脑的代名词，更代表着IBM的品牌形象。有资料显示：在中国，在所有购买笔记本电脑的费用中，每5美元就有1美元是用于购买IBM的ThinkPad系列笔记本电脑。而业内人士都认为：没有大和实验室就没有ThinkPad。大和实验室引领着全球笔记本电脑产业许多设计、规格、用料和概念的创新。
大和实验室与PC相关的研发人员共250多人此次转入联想，这部分人才一直被认为是联想要力保的核心人才。而到目前为止，离开的员工是个位数。“我们大和实验室的员工流失率非常低，甚至低于正常经营情况下的员工流失率。”联想日本公司的一位公关经理这样告诉本刊记者。
这很出乎记者的意料。更出人意料的是，当本刊记者询问被称为“ThinkPad之父”的联想国际日本技术部副总裁内藤在正，当听到并购消息的第一反应时，内藤的答复是：“很兴奋！”
内藤在正是原IBM一个英雄式的人物。他是ThinkPad系列笔记本电脑的主要缔造者，自从1992年推出ThinkPad 700C笔记本开始，始终是IBM ThinkPad笔记本电脑的资深专家和首席设计师。并购前，内藤拥有IBM最高技术荣誉称号——“IBM院士”头衔。
大和实验室另一位资深技术人士对本刊记者道出了他们“兴奋”的原因：“在IBM，我们的部门是不受重视的部门。而联想的主营业务就是PC，我们在这里有更大的发挥空间。” 位于美国北卡罗来纳州的罗利实验室的情况与大和基本接近，所以有人说收编罗利的3000人似乎比整合IBM PC中国的100人还要容易得多。
高礼彦（Jeff Gallinat），原IBM PC在中国的生产基地IIPC（长城国际）总经理，在IBM已经工作了23年。并购之后，IIPC个人电脑业务作为收购的重要部分并入联想成为全资子公司，改名为联想国际信息产品（深圳）有限公司（IIPC联想国际），高仍担任总经理，同时任联想集团副总裁。IIPC的研发部成为联想继罗利、大和之后的第三个研发中心。
高礼彦就是那些“蓝色盾牌徽章”梦想失落的人之一。对此，高礼彦相当直率地说出了“遗憾”二字，不过之后还有个“但是”。他说：整合后的IIPC员工由“大池塘里的小鱼”变成了“小池塘里的大鱼”，有机会“鱼跃龙门”。
事实上，像高礼彦这种想法的人更多些。由于联想和原IBM PC部门的业务具有极大的互补性而极少冲突性，因业务职位重合而离开或裁员的事例也少之又少，即使后来联想提前整合了联想国际和联想中国的业务，事先充分准备的对接设计也使人人都能找到合适的位置和作用。据统计：原IBM PC的员工离职率不到2%！
前不久柳传志在一次演讲中回顾并购过程时也谈到了挽留人才的问题，他认为： IBM PC的员工“几乎没有流失”，除了专注PC业务的新联想能够给骨干员工的能力有更大的发展空间、新联想的文化将完全国际化之外，人员待遇不变，而且部分高层骨干还比原来的待遇有大幅增长，这也使核心人才军心安定。
杰克·韦尔奇在他的新书《赢》中写道：当GE把利润微薄的中央空调业务卖给一家空调领域的行家以后，原GE的雇员发现自己到了一家令人自豪的公司，使得股东也得到了更好的回报。现在就说联想已经留住了人才为时尚早，但是至少，在这方面它比很多人预计的更有成功的可能性，只要联想用事实证明：自己是一家值得自豪的公司。
整合关 掌控·盈利·提速
两大“出人意料”
2005年8月10日，新联想公布2005会计年度第一季（4～6月）财报，这是并购IBM的PC业务后联想的首次业绩披露。财报显示：联想一季度业绩良好。营业额为196亿港元（约25.3亿美元），同比增长234%；净利润3.57亿港元，同比增长6%。集团整体毛利率较去年上升1.58个百分点，达15.3%。同时，从IBM处收购的个人电脑业务也取得增长。
在并购仅100天后就使原来亏损的IBM PC业务实现盈利，出乎很多观察家和投资人的意料，因为此前的类似并购刚完成时都出现了销售额下滑的情况。
而更出人意料的事还在后面。
2005年9月30日，就在大家以为“天下无事”而准备欢度国庆黄金周之时，新联想突然召开新闻发布会宣布调整全球组织架构！由此，新联想将取消几个月以来的双轨运营，随即将并购双方各自的产品运作、供应链和销售体系在全球范围内整合，形成统一的组织架构。
具体调整内容是：
将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团，下设台式电脑和笔记本电脑两个国际业务群组，同时还设有专门的数码等其它业务、客户服务和质量控制部门；
把供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统，包括：采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等全面运作；
把设在中国北京、日本大阪和美国北卡罗来纳州罗利的研发中心整合到一起，形成统一的全球研发架构；
将区域总部由三个扩展到五个，除美国和EMEA（欧洲、中东和非洲）、亚太区域总部外，还增加了中国区和印度区。
新的组织架构公布之日距联想完成收购仅有5个月的时间，比原计划提前了8个月，让人大跌眼镜。
一切尽在掌握
其实，对新联想来说，这都是水到渠成的事。
其实，早在并购之前，联想就对这块业务的前景进行了清晰的判断：IBM的PC业务是一块非常健康的业务，毛利率高达24%，比联想14%的毛利率高出10个点。此前之所以亏损，一方面是由于IBM总部的成本摊销费用太高，对于PC这样相对高营收低利润的业务负担过重；另一方面则是因为此前IBM的一批PC配件因为供应商的问题迫使IBM 事后更换，由此产生的高达数亿美元的成本已经被计提完毕。
而新联想整合采取的程序和步骤，以及节奏的掌握，也是提前整合的重要基础。在并购交易宣布之后，新联想并没有急于进行大规模的整合，而是进行了分步整合的设计。最开始的几个月重点在于保留客户、员工和渠道，保持业务的健康运营，因此保持了原联想中国和原联想国际的相对独立运营，强调一切如常，并花了大量的时间和精力和客户、员工以及渠道沟通。后来事实证明：这方面的工作是卓有成效的，新联想的客户得到了很好的保留，90%的客户认同并看好此次收购。
与此同时，新联想从部分容易整合的职能部门，如：财务、人力资源、法务、沟通等，以及采购等容易形成协同效应的部门开始整合，在2005年5~6月60天的时间里就实现了1000万美元的协同效益。
正是基于对双方合并以后所能产生的协同效应的清晰判断，以及随后的发展对于这些判断的验证，再加上整合步骤设计的充分落实，新联想具有了提前整合组织架构的基础和条件，一开始对并购持怀疑态度的投资人的信心也得到了大幅度提升。
2004年12月9日并购交易宣布后，联想股票价格降到了2.275港元，比并购宣布前下滑了15%；2005年8月10日第一季财报公布后，联想股票价格上涨到了3.2港元；联想宣布组织架构调整的前一天，股票的收市价格是3.65港元，这个价格对比2004年12月5日的价格2.675元，也就是向IBM发售股票的价格，已经上涨了36%。
专业人士也很认可联想提前整合的举措。著名咨询公司罗兰·贝格亚洲总裁冯凯乐就表示：原IBM PC部门的员工大多数遍布在美国之外，总公司的文化对于他们没有那么根深蒂固的影响，提前整合是可行的。
奠基明天
提前整合对于联想的此次并购，具有非常重要的意义。此前，联想一直走的是低成本制造之路，而IBM则始终是高成本运营的模式。如果一切保持不变，不尽快结合联想在采购、供应链，以及生产流程上的成本优势和IBM与英特尔、微软等主要供应商的议价能力，整合的目的和效益就难以达到；员工也会为将来的不确定性而担忧。在2005年7月本刊记者采访联想在日本的大和实验室和深圳IIPC时，很多员工对未来会怎样的回答都是“不知道”、“也许明年会改变，因为谁也不能预测明年会发生什么……”
但是还没有等到明年，一个个问题就都在着手解决，一个个谜底都相继被揭开，员工看到了自己未来的方向。这些举措，可以为公司实现下一阶段的增长争取宝贵的时间和更佳的时机。联想集团董事长杨元庆表示：这样的组织架构安排就是为了“更大力度地开拓全球中小企业及消费市场”；联想集团CEO史蒂夫·沃德也认为：这套架构就是为了能在成熟市场和新兴市场中实现联想的创新战略、高效运作和达成高水准的客户满意度而设计的。
筹措未来
不久前柳传志在一次演讲中表示：“到目前为止，这个并购案基本是按照预定步骤来实现的。总结我们的经验，首先是预先想清楚事情，再动手。并购前要把并购目的、战略步骤、出了问题如何应对等，一步步一层层地想清楚。”的确，迄今为止，新联想给人的印象是想清楚了几乎所有的可能。对于整合以后的业务重点，新联想也早已有了明确的计划。
新联想未来关注的重点将体现在以下三个方面：
一、进一步落实盈利性增长战略。在保障盈利的前提下，扩大营业规模，扩大市场份额。这将通过两个方面来实施：一个是新兴市场的开拓，另一个是中国以外的交易型客户的拓展。当前全球市场的现状是33%为关系型客户，67%是交易型客户，而目前新联想在中国以外的业务75%是关系型客户，只有25%是交易型客户，这也跟IBM当年不关注中小客户、不做消费市场的市场布局有关。为此新联想则将在这方面投入大量精力。
二、进一步降低成本，提高效率。通过进一步的整合，特别是把产品研发、供应链整合在一起，可以大幅度提升效率。尤其要借用在中国已建立的高效运营平台这样的静态优势，以及把联想高效率的业务模式在全球复制这样的动态优势，持续地降低费用率。
三、在全球范围内打响Lenovo品牌。未来Lenovo将作为公司品牌及主流产品品牌，从IBM收购来的Think则将作为更高定位的产品品牌，在全球范围内投入大量资金进行推广。新联想表示：“我们将充分利用我们已经获得的难得的奥运赞助权益来实施我们的这个推广计划。”
路漫漫其修远兮
在国内没有太多可借鉴经验的情况下，联想到现在为止的一举一动，都显得务实而老练。虽然整合只是走出了第一步，虽然从形式到实质还有漫长的路途，但联想已经显露出了成为一个真正意义上的国际级公司的潜质。在走出去的长征中，我们预祝联想一路走好，也寄望其他追随者能后来居上。
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