在一些化学反应中，一些反应需要加入某种催化剂，之后就会大大改变反应速度。如果把世界经济的日新月异看作一个巨大的化学反应，那么信息技术就不愧“世界经济催化剂”的称号，大大加速了世界经济的变革。企业经营全球化，高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求，令企业与顾客、企业与供方的关系日趋密切和复杂。企业常常需要与世界各地的对象进行合作或服务，不仅要增加合作的深度与广度，建立战略联盟，还需要处理更多、更迅速的变化，并且更迅速地做出反应，同时在广泛的地域分布和不同语言文化之间进行迅速准确和有效的沟通与信息交流。供应链管理（Supply Chain Management, SCM）正是在这样的背景之下，成为企业管理与信息技术应用的"热点"。

    与客户关系是企业从产生之日起就不可避免的一样，供应商关系同样是企业与生俱来的，在产业整个供需链条的每个中间环节，都是由客户-供应商连接起来的，上述的种种因素，也同时在不断增加企业与其供方之间关系的复杂性与管理的艰巨性，任何一端的失误，都可能造成企业经营的失败。这不但要求我们要将供应商关系作为企业供应链上重要的一环加以强调，还需要系统地总结供应商关系管理独特的规律，并且采用信息技术作为现代企业供应商关系管理的基础。

    强强联合，打造高效供应链

    作为台湾第一大、世界第二大的TFT-LCD设计、研发及制造公司，友达光电是由达基科技和联友光电合并成立的，产品涵盖了至20.1吋应用广泛的TFT-LCD面板，是全球少数供应大、中、小完整尺寸产品线之厂商。（包括了所属行业、规模、所有制类型）

    达光电大尺寸之TFT-LCD面板出货量居全球第二名，际市场占有率达13%强，在大尺寸之14.1吋笔记型电脑面板及17吋液晶显示器面板市场均占世界第二;中小尺寸方面，在全球数位摄录机及数位相机面板市场已名列全球第一、汽车显示器面板市场排名全球第三。目前拥有5座TFT-LCD厂、3座模组厂以及1各研发中心进行OLED与LTPS之前瞻技术研究，全球员工人数超过一万人，分布于台湾、美国、日本及中国大陆等世界营运据点。2002年友达光电创造了新台币755.6亿的营业额，是全球第一家于纽约证券交易所(NYSE)股票公开上市之TFT-LCD制造公司（代号AUO）。 

    全国第一座5代TFT-LCD厂也已于今年3月顺利率先进入量产，此外，包括LTPS、OLED、PDP、产品及制程技术、前瞻产品技术及前瞻制程技术等六个研发单位的友达科技中心，亦将于2004年落成。2003年3月更与日本富士通进行液晶显示器领域之研发、生产跨国技术合作。友达光电亦放眼全球，积极在中国苏州、美国、日本及等地设立营运据点，布局国际化。友达光电（苏州）是友达TFT-LCD生产的后端组装中心，随着它2000年落户苏州，一批的著名的大厂如瑞仪光电、璨宇光学、富积电子等纷纷落户以苏州为中心的华东地区，成为友达的配套厂商。近百家的配套厂的厂址离友达苏州均在三个小时的车程范围内，形成了以友达苏州为核心企业的规模齐全的TFT-LCD后制程产业链。
    TFT-LCD后制埕类似组装业，对物料供给的组织要求非常高，需要与众多配套厂商高度协同才能顺畅的组织生产。友达光电苏州内部的信息化建制已经非常完备，但如何跨出企业的范围与供应商协同还是友达在上SRM系统前没有解决的问题。比如：
    如何将自己的长期生产计划发布给供应商？
    如何了解供应商在关键产能和Long Lead time的物料备料瓶颈信息？
    如何将自己的短期生产计划调整信息发布给供应商？
    如何让供应商按照友达制程安排实现JIT送货?
    如何控制、追踪、分析供货商的交货记录？等这些问题
    这种情况下，对供应链的反应速度要求就特别高，仅仅依靠手工作业不仅速度慢，而且容易出错，所以借助信息系统的帮助势在必行。
    现在市场上关于SRM的软件系统有很多，明基逐鹿的Guru SRM就是其中之一。逐鹿SRM重点是如何让企业的采购需求能够同供应商的供应进行快速平衡。通过使企业之间进行快速、安全的信息共享，整合企业间作业流程，从而提高供应链上企业间的协作，帮助企业有效地降低成本、提高盈利能力，进而取得竞争优势。
    明基逐鹿自从1998年成立以来就一直致力于企业的信息化建置，已经为多家企业进行了信息系统的建置工作，友达光电就是其中之一Guru SRM是一套功能全面的供应商关系管理系统。主要目的帮助企业同其供应商以Internet为沟通媒介进行协同式的采购作业。企业可以把需求信息以约定的规范发布到WEB上，供应商在WEB上进行信息反馈，一有变化，双方可以快速沟通协调。透过Guru SRM建立的快速沟通机制,可以提高企业的采购效率与供应商的物料供给的效率，提高供货的准时度，节约采购交易成本，增强对供应商的管控降低采购风险，供应商也可以随时了解与自己相关其他信息。简而言之，就是信息的透明化。
    这样，友达有需求而明基逐鹿有供给，两家公司一拍即合，决定立即实施Guru SRM。

    对症下药

    医学上一直反对“头痛医头，脚痛医脚”的“庸医”做法，“寻本究源，标本兼治”才是治病救人的真正路子所在。公司上系统也是这个道理，也要针对存在的问题选出最合适的系统，以最大限度的解决生产、销售和物流控制方面的问题，而不是人云亦云的草率处理。
    友达光电的所面临的主要问题是如何与供应商进行畅通的信息沟通，如何安排送货以及对交货的记录、控制、追踪和分析等。针对这些问题，明基逐鹿提出了一套独特的而且功能全面的供应商关系管理系统Guru SRM，主要目的是为了帮助企业同其供应商以Internet为沟通媒介进行协同式的采购作业。这样一来，友达就可以把需求信息以约定的规范发布到WEB上，供应商在WEB上进行信息反馈，一有变化，双方可以快速沟通协调。透过Guru SRM建立的快速沟通机制,可以提高企业的采购效率与供应商的物料供给的效率，提高供货的准时度，节约采购交易成本，增强对供应商的管控降低采购风险，供应商也可以随时了解与自己相关其他信息。
    Guru SRM有很多的功能模块，各主要模块的功能也比较实用，比如订单管理，它支持企业在线发布PO,供应商在线确认，而且如果有异议，双方可以按约定的流程在线沟通；在送货排程管理这个模块，企业可以根据DPS生成对供应商的送货排程，在线发布供其确认，双方可就排程中的数量进行沟通协调以至达成一致，供应商按照双方确认的排程安排送货。借助送货排程管理，双方可以快速沟通，实现JIT式的采购就不再是想想而已得事情了；实现ASN管理，即供应商送货之前先开立送货通知（ASN）,在线发布并随货运送以作为Buyer方的收货依据；就连财务这个老大难问题，用财务管理模块也会简化作业，其中奥秘就是企业将采购相关的应付、已付等财务信息发布到WEB上给供应商实时查询与对帐，信息透明了，省掉不少时间和误会；其它的还有关务管理、电子公告栏、查询管理、分析报表、系统管理等模块。从总体上说，这套系统是为友达光电量身定做的一套信息化的“时装”——绚丽的外表下隐藏着巨大的能量。
    之所以说隐藏着巨大的能量，是因为系统本身有着很强大的技术基础和系统基础。Guru SRM采用B/S的系统架构，安装方便，易于维护，升级的时候非常方便，而且它使用的是MS SQL Server数据库，与微软的操作系统兼容，操作起来非常简单，很适合大众使用，友达的一些对计算机并不是很了解的员工稍加指点九可以qingso0ng操作了，所以很受欢迎；强大的数据接口功能，可以同后端系统进行整合；因为采用了DM5加密技术，所以对权限的控管非常有力，可以提供完善的安全机制；采用XML技术，可以通用于windows、phinix等各种平台，易于跨平台的整合。
    在硬件方面，Guru SRM的数据库服务器使用的是Pentium III 1G以上, 512MB以上内存,10GB以上硬盘，考虑以后的可扩充性，建议服务器可扩充之2 XEON CPU, 2G RAM，而且最好配置RAID 5 磁盘阵列。应用服务器是Pentium III 1G以上, 512MB以上内存,10GB以上硬盘。Guru SRM的Web服务器可以是一台，也可以是多台，都要求Pentium III 1G以上, 512MB以上内存,10GB以上硬盘。
    客户机的硬件规格要求Pentium 级兼容,64Mb以上内存, 1Gb以上硬盘，数据库服务器的作业系统是MS 2000 Server或SQL Server 2000，应用服务器的系统平台是MS 2000 Server。SRM的Web服务器可以是一台或多台，系统应用MS 2000 Server平台，而客户机的系统平台则不管是MS Win95、98或者是2000都可以。

    零点计划，透明过程

    友达光电苏州此次实施SRM，目的是想使信息透明化、库存最低化，所以称之为“零点计划，透明过程”似乎比较合适。
    俗话说，冰冻三尺非一日之寒，习惯不是一天养成的，更不是一天就可以改变的。虽然系统不错，但是让员工们突然放弃既成的习惯来适应新的流程却并非一件很容易的事情，需要员工的积极配合和公司高层领导的大力支持，由于有的光电本身的e化成都已经很高，所以SRM 的实施过程比较顺利。友达光电苏州的SRM平台项目从2003年4月中旬开始，到2003年7月初历时2个半月顺利完成，为了平滑过渡，友达采取了供应商分批上线的办法。第一期选择了四家e化程度相对较高、和友达关系最为紧密的四家厂商上线，分别是富积电子、瑞仪光电、璨宇光学、台湾友达。第二、三期上线的厂商包括台湾东芝、台湾松下、冠鑫、联咏、旗胜等11家。技术移转结案后友达将自己主导约30家左右的厂商上线，目前正在进行中。相信不久以后，友达光电的e化将在业内成为领头羊。
 

    但是凡事难以全部一帆风顺，系统实施也不例外。友达SRM项目历时2个半月，总体上项目进展顺利，但其中也碰到了一些问题：
    1. Buyer的作业习惯难以改变。
    由于友达生产所需要的物料种类繁多，大多数物料又是采用JIT的供货方式，buyer需要根据生产安排的变动与供应商进行频繁沟通，平时工作都非常忙。虽然手工作业在效率及历史数据追踪等方面面临着一些难以解决的问题，比如速度很慢而且容易出错，但是这些buyer已经习惯于当前的手工作业模式，各人也在实践的过程中摸索出了一些窍门。对于新引进一套系统，一方面由于不熟悉使用特征而有一种潜在的排斥感，另一
方面由于系统的上线还需要他们整体大量的基础资料，造成他们在现行工作上有额外的负担。
    由于这种现象，在项目推进的前期存在着一些瓶颈。需要buyer测试的内容迟迟没有人上线测试，无法搜集反馈结果以对系统进行改进；一些系统运行必须的基本资料也拖了很长的时间才陆续有人开始建立……,这种情况使项目在一段时间内进展缓慢。
出现这种情况后，逐鹿项目组果断与友达项目组高层取得沟通，报告项目存在的问题并说明问题的严重程度。友达项目组高层高瞻远瞩，他们非常清楚项目对友达的意义，在了解到项目的情况后非常重视，立即从上至下进行推动，召开Buyer的动员大会，苦口婆心地加以劝导，并晓之以义、动之以利，明确职责，使Buyer的配合程度大幅度提高，项目进展开始变得顺利。
    2. 供应商的接受水平参差不齐。
    SRM系统上线只有得到了供应商的配合才能够顺利进行，供应商对系统的接受水平一定程度上决定项目的推进进程。友达在项目的初期就认识到了这个问题，决定选取 20多家厂商进行分批上线，优先对5家e化水平较高、和友达关系较好的企业现行上线。
为了便于供应商了解SRM系统，友达组织了对供应商的集中培训。培训的预期效果是使供应商了解以后和友达的合作模式、了解SRM系统的使用方法。为了达到这个目的我们还组织了现场的测试，每家公司一台PC在顾问的指导下模拟业务示例操作。正所谓事实是最有力的证明，经过一份内内心讲解，供应商们对系统的流程有了深入的认识并逐渐从心里接受了它，所以最终的培训效果还不错。
    培训之后便开始组织这5家厂商在线试运行，结果问题出现了。有的厂商运作比较顺利，有的厂商不知道如何操作，接受水平相差很大。一些问题通过电话指导和用户操作手册的说明又说不大清楚。针对这种情况，明基逐鹿的顾问和友达联合组织了对各厂商的拜访，就实际的业务操作进行了实地指导。这种方式取得了很好的效果，供应商的相关人员对系统的使用有了比较好的掌握，剩下的在使用中可能遇到的问题只要通过电话就可以解决。

   一分耕耘一分收获

    通过SRM项目,友达成功的将供应商纳入了自己的生产计划体系。市场端的变化可以让友达快速调整自己的生产计划，生产计划的变动快速的生成对供应商的要货计划作为配套厂商生产计划和采购计划的驱动。同时供应商可以根据自己的产能和备料的实际情况对友达的要货计划进行确认。双发经过多次沟通后确认一个交货计划，供应商根据该计划安排送货，友达将收货的实际记录反馈到SRM平台上，作为付款和对帐的依据。
主功能流程示意图如下所示：
 

    说明：BAPI指的是Bussiness Application Programing Interface.
    ASN 指的是Advanced Shipping Notice – 提前送货通知单
    流程简述：
    友达的业务将Forecast信息传递给PC,PC根据产能和料况作生产排程，然后由排程分解成物料的要货计划发布给供应商，由供应商在线确认能够达交的数量，然后根据确认后的Shipping Schedule（送货排程）安排送货，在送货之前，供应商提前开出ASN（Advanced Shipping Notice）,友达能在SRM平台中看到ASN信息，并将其作为收货依据。整个沟通是可逆的，友达的生产变化信息能够及时的传递给供应商，供应商的料况回馈会影响友达的生产排程，双方能够在平台上快速沟通协调达到供应链协同的目的。
在没有实施SRM系统以前，友达光电的订单确认、交货确认以及提前送货通知都是用的电话、传真等手工作业的形式。其它诸如日生产排程计划和物料规划等也是使用Excel等手工作业的形式，费时费力。
    通过SRM项目，友达成功的将它和它的供应商组织成为一个供应链体系，基于SRM平台相互共享生产的信息，以下是建成的平台示意图（略）。
    供应商能够通过SRM提供的平台了解友达的生产规划信息、物料需求信息以备料生产，友达又能通过该平台了解到供应商的产能和物料供给瓶颈以及时调整自己的生产计划，全面控制、追踪和分析供货商的交货记录；对于异常的信息，平台通过Mail和手机短消息及时主动的通知各方，使各方的生产快速调整、顺畅进行。
其实，从以上图中就可以看出来，系统实施之后的效益还是很显著的：从一下表格的对比重就更明显了目前友达光电苏州的SRM系统平台运作顺利，很大程度上优化了友达内部的物流运作。由于信息共享程度高，供应商也获得了极大的好处，备货提前期和库存的水平都明显的降低，对于双方的变化都能快速调整从而优化了整条供应链的运作。
由于友达苏州的SRM项目取得了很好的成果，友达光电台湾总部也希望依赖逐鹿的SRM建立同样的一个平台，将它和它的供应商整合起来。，届时以SRM平台为核心的供应链管理将会延伸到友达台湾总部，作为一个供应链管理的平台SRM将会更大地发挥它的作用。（关于方案的规划友达正在和明基逐鹿商洽中。）
    目前除友达光电苏州外，达方电子苏州已经完成了SRM项目地实施，昆山沪士电子有限公司的SRM项目正在实施中。实施后预期会完成两大循环：
    1、沪士内部的信息快速循环，能够让业务、生产、资材之间充分协作，提升作业效率
    2、资材同供应商之间的信息快速循环，供应商能够快速知道沪士需求状况并可进行生产调整，及时交付；而即使不能满足沪士，沪士也可以早做准备，进行采购调整或者生产调整。
    通过信息化的手段，加快内部作业效率，减少人为出错率，采用先进的管理思想和精确管理，预计将库存减少到原先的1/3；供应商也可以通过网络随时了解到自己在沪士的库存状况及沪士的送货安排；沪士也可以通过系统来加快供应链的协作效率，能够快速发现异常状况并进行处理.

    一叶而天下知秋
    在供应链管理这个领域中，供应商关系管理还属于新兴项目，但是随着成功案例的不断增多，经验也将积累的越来越多。在此次友达光电苏州的项目中，明基逐鹿人就积累了不少的经验，也接受了很多教训，体会颇深。下面的三点，虽然看起来很短，但是每当参与国这个项目的人说起时，都会相互对视，会心的一笑，其中甘苦真的是太多太多：
    1.项目进展存在瓶颈时一定要获取对方高层支持
    在由于对方配合度的问题上出现瓶颈后要在第一时间主动争取对方高层的支持。高层从上而下比较容易推动项目的进展。如果不借助高层的推力而企图靠自身去进行关系维护和协调只是浪费时间。
    2.培训一定落到实处
    培训不是讲一讲就可以解决的问题，要有一套机制去追踪培训的效果。当培训没有取得预期的效果时，要采取补救措施，一定要将效果落到实处。很多基础资料的设置都建立在用户对系统理解的基础上的，一旦用户理解有偏差，基础资料就有可能出错，基础资料出错会浪费非常多的时间和精力正。所以在培训时要记住的是一条古训：“磨刀不误砍柴功“，不要急于求成，一定要将培训的效果落到实处。
    3.对于客户的需求要快速响应
    对客户需求的响应速度很大程度上决定了客户的满意度。友达SRM项目进展顺利的原因我们总结下来认为快速的响应是一个很重要的因素。我们在项目行进中，无论是对友达项目组提出的需求还是对于终端用户的建议都进行认真的分析，在一到两个工作日内给出反馈并组织讨论，有问题快速决议、有结论就快速按结论实施。这种快速反馈的模式很大程度上提高了友达项目组对我们的信任度，也提高了用户的积极性和配合度。对于以后的项目有很大的借鉴意义。

    看国内外各行业风起云涌，群雄并起，相信只有凭借雄厚的实力才能够永远立于不败之地，无论是LCD行业还是软件业，亦或是其它的什么行业。但是企业的信息化建设却已如箭在弦上，在这个竞争的环境中，各位业内行家又该如何取得领先优势呢？我们拭目以待。