生产控制的含义

一个生产控制系统最重要的任务首先是控制基本库存和流量库存，即平衡输入和输出。然后再使用精确控制的方法减小控制库存。同时还可以考虑采取一些能力计划和批量计划的措施。生产周期和脱期（脱期等于任务的实际完成日期减去计划完成日期）是两个不同的目标参量，对它们分别监控，分别采用不同的措施进行控制生产周期只是平均库存与生产能力的函数，脱期却受到另外两方面的影响，即：计划生产周期和实际生产周期的偏差；计划与实际任务投放日期的偏差。

   流量图特别适用于作为生产控制系统的模型，因为它能够清楚地表示改变某个参量（如生产周期）的措施对其它参量（如利用率和脱期）的影响，尤其是可以通过监控和诊断系统进行检验。流量图的基本结构和它们的表示形式看起来很简单，但实践表明，要从计划和实际值的偏差找出其真正的原因，并由此得到正确的改进措施并不总是那么容易的。

   一种用于单件和批量生产控制的一种新的理论方法，这种理论方法被称为“面向负荷的任务投放方法”。它主要是考虑控制平均库存，并进一步间接地影响工序或任务的平均生产周期。该方法可首见于Jendralski的仿真研究。Bechte将它发展成一种容易使用的方法。Buchmann将这种方法集成到了一个PPC系统中，并由Erdlenbruch对一些重要的地方进行了完善。

　　生产控制活动的分散特性

　　从控制活动的整体特性很容易使我们意识到管理的系统原理，这是很重要的一条原理。但是，从目前企业生产控制的现状分析，控制不力往往与控制活动的分散特性有关。所以，客观认识生产控制活动的分散特性，对于提高控制活动的有效程度，满足整体特性的要求是十分重要的。

    1、组织结构的分散性
   企业的经营管理系统按管理职能分可得到纵向结构，主要有市场、财务、生产三个子系统，在水平方向可划分为高层、中层和基层三个层面。如果广义地理解生产管理，在组织结构上还包括产品设计部门、物资供应部门、设备管理部门、动力部门等等。在车间层面上，又分成若干个车间，车间内又建成了许多的班组。这些小的生产单元按照各自的隶属关系，由上而下组成了一个企业系统。反过来，自上而下分解成几个相对独立的单元。企业既是系统的又是分散的，它的分散特性给控制带来困难。

    2、控制职能的分散性
   组织结构的固定划分，规定了相应的管理职能，由于结构上的分散性，在管理职能上也势必是分散的。以质量控制为例，厂级有技术设计部门、物资部门、设备部门等部门负有质量控制职能；车间一级全面负责产品加工质量，它也需要从技术、材料、外构件、设备、员工等方面实施控制；再往下，班组和每位员工都承担着一定量的质量控制职能。由于控制职能的分散性，使得质量问题的原因不易查清，容易滋生部门之间的扯皮恶习。

    3、人员的分散性
  　结构和职能的分散性引出了人员的分散性。由于每个人归属于某个组织单元，他熟悉的关心的执行的都是本部门的职能。在组织上他对自己所属部门负责，在习惯上他更多地考虑本部门利益。如果一个人长期在一个岗位上工作没有流动，会加剧员工整体观念单薄的倾向，这对于加强控制，实现整体目标是很不利的。  

　　控制活动的分散性是客观存在的，它对于集中控制是不利的，如何设计合适的组织结构，合理分配管理职能，加强员工的整体观念的教育都是必要的。

　　生产控制的整体特性

　　企业系统具有整体特性，同样，作为企业的重要一项职能管理--生产管理也具有整体性。它既包括了生产管理的计划、组织、控制三大职能之间的整体性，也包括了生产管理与市场、财务等职能管理之间的整体性。
   

　　1、生产控制与计划、组织职能的关系
  　 生产过程的基本活动（即输入-转换-输出）联系着计划、组织和控制三个职能。计划的主要功能是确定目标和指标，选择合适的生产方案，制订达到目标的手段。组织的功能是根据计划确定的目标，合理组织生产要素，即把员工、设备、物资组合起来去完成生产任务，它发挥着执行计划的功能。而控制的功能则是检测生产系统的输出状态，判断其稳定性，最后作出是否需要控制，以及如何控制的决策。这三个管理职能相对独立，又相互联系，在三者的共同作用下，生产系统才能正常运转，运转质量的优劣与三者之间整体协调的好坏密切相关。下面我们通过企业中普遍存在的流动资金控制问题来说明生产系统的整体性。

　　某厂的流动资金平均占用量为1500万元，年周转次数1次，经分析主要原因是库存量大，以及生产周期长。该厂做出压缩流动资金20%的计划，并把指标下达到供应科和生产车间。各部门接受到计划指标后，纷纷采取控制措施，如减少库存量，精心制订生产作业计划等等。但很快出现许多问题，因原材料库存品种不足，缺料次数明显增加，影响生产进度计划和生产周期。严重时不得不中断某项制造任务，被迫投入另一项任务，这时又要有新的投入。结果生产现场在制品数量大大增加，生产周期变得更长，压缩流动资金的计划无法实现。在本例中，原本的资金控制转化为库存控制和进度控制。物资部门为控制库存资金，采取减少库存品种的措施。但是由于库存计划与生产计划协调不力，材料库存不足影响了生产计划的正常执行，生产次序打乱了，在生产现场滞留了过多的资金。也会出现另外一种情况，计划是合理的，控制措施也是得当的，但因为组织实施不利而不能实现计划目标。诸如此类的现象在企业中经常可见，因此，要把生产系统状态有效地控制在预定目标上，计划、组织、控制三者间的整体配合协调是必需的。

　　2、进度、质量、库存、成本四种控制之间的关系
   　 从字面上看，这四种控制互相之间的关系并不十分清晰，但当你面对任何一项具体的控制任务时，就会发现他们之间存在着密切的联系，互为因果，牵一发而动全身。在制造业进度控制几乎每时每刻都在进行着，是一项工作量很大的日常管理活动。生产进度计划执行与其它三项控制活动密切相关。如因质量控制不善，产生了超计划不良品，会影响生产进度；因库存控制不善，发生了停工待料，会导致生产中断；也可能为了控制成本而削减库存，进而影响了生产进度。

　　质量控制是一项得到普遍重视的管理活动，“质量管理是一项全员全过程的管理”这个命题，就足以说明它的整体特性。具体地讲，为了赶进度可能影响产品质量；不合理的库存量会掩盖质量管理上的种种缺陷；为了降低成本可能会取消某些质量控制活动而影响产品质量。

　　库存为生产而存在，是必不可少的。但过量的库存会增加成本，并且过多的库存还会掩盖管理上的问题，使系统恶化。成本是反映企业经营管理状况的综合性指标。通过上面三项控制活动的简单分析，已足以理解成本控制与其它三者的关系了。

　　 从以上分析给予我们的启示是，任一项控制活动都不是孤立的，进行任何一项控制活动都会影响到其它活动，所以要作全面的整体的考虑。还必须明白，所有的控制活动最终的目的是按时、按质、按量和低成本地制造产品，使生产系统具有竞争力。

　　3、生产控制与其它管理职能的关系

　　 如果理解了全面质量管理，就很容易理解生产控制与企业中其它管理，如与市场管理、财务管理、人事管理等之间的关系。全面质量管理理论告诉我们，质量形成于企业经营活动的全过程，与全体员工的工作质量有关，因此质量控制再也不是生产管理一家的事情。现代管理理论认为质量管理属于机能管理，而不是职能管理，它不是某个职能管理部门可以承担的，需要企业所有部门、全体员工通力合作才能完成的。成本控制与质量控制具有同样的属性，它也是机能管理，成本也是形成于企业经营活动的全过程。我们把成本控制作为生产控制的一项业务活动，是因为大部分的成本支出发生在生产过程。

　　 控制的整体性特点告诉我们，既需要企业最高层领导从整体上进行协调，也需要中层以及基层管理者从整体利益出发主动调整自己的行为。