一、 研究问题的背景

（一）公司简介

 松本电工创办于1992年，经过8年的奋力拼搏、开拓创新，已从当初创业时的十几个人发展到一千多人，生产规模日益壮大，年产值1.43亿元，资本超二亿元。产品从过去的单一开关插座发展为电子节能灯、荧光灯反射灯盘、荧光灯支架、筒灯、低压空气开关、智能开关等多个领域，并将“松本电工”产品推向更广阔的市场空间，在社会上享有较高的声誉和知名度，受到同行的关注！松本电工之所以能够取得如此辉煌的成就，无不得益于公司领导在战略上的超前思考及组织结构的合理设计。组织结构的合理设计，为松本公司持续、快速、健康的发展提供了强有力的组织保障。

 纵观松本公司的发展历史，我们可以清楚地看到：企业的生存与发展无时无刻不与企业的组织机构相联系，有什么样的企业就得有什么样形式的组织机构与之相适应。现代管理学认为，在高层决策者思路及观念已完全转变的前提下，组织就成为企业行为的载体和执行者，建立健全高效能的组织机构也就成为决定现代企业能否生存和发展的关键，也就是说企业的生存与发展在很大程度上取决于企业的组织机构设计是否科学、合理和有效。金钢石比石墨硬得多，并不是其构成的原子个数有差异，只是其排列结构不同而已，我们称这种现象为同素异构原理。这点启示对于我们进行组织结构设计来说具有极为重要的指导意义。

松本公司已有的组织机构属于直线职能型，在当时的条件下，为松本公司的迅速崛起发挥过积极的作用，这一点是不容置疑的！但是，随着外部环境的剧变及内部条件的变化，我们现行的组织机构及管理模式已成为阻碍企业发展的绊脚石，必须按照市场经济的客观规律要求不失时机地进行经营管理变革，才能在二次创业中再创辉煌！

（二）问题综述

随着企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激化，我们目前存在的问题也越来越明显地暴露出来：主要是技术创新力度不够，产品结构过于单一，开发周期过长；产品质量不尽人意，品质未放在优先考虑的位置；市场营销网络处于初建阶段，从市场上反馈回来的信息表明客户对产品的投诉日益增多；人力资源开发没有得到高度重视；各部门职责划分不清、奖罚不明、人浮于事、效率低下；物耗定额管理未能落到实处，企业内部基础管理薄弱；管理人员观念陈旧、思路不新，员工品质意识不强；企业信息资源不能共享，前系统（市场）与后系统（顺德基地）在接口上有些障碍；经济效益开始滑坡；企业文化建设推进迟缓等一系列问题。

（三）产生问题的原因

面对如此错综复杂的难题，我们必须引起高度警觉，认真分析产生问题的原因是什么？从现状来看：一是我们的组织机构设置不合理。生产系统管理幅度太宽，运作不畅、协调不够、导致反应迟缓，不利于专业化、规模化生产。产品开发、工艺装备、物料控制、生产管理、品质管理和设备管理同在一个生产管理系统，增加了管理难度，尤其是企业发展到今天这样一个规模，要想维持原来的组织机构一成不变是显然不行的，这会阻碍企业的发展，使得许多工作做得不够精细、全面和到位。本该强化的职能：如产品开发、品质管理未放在重要的战略地位，致使产品开发跟不上市场需求的变化，产品质量没有得到继续提升，与竞争对手相比没有优势可言；二是职能划分不够清晰明了。目前职能划分不够科学、合理和规范。本来该强化的未强化、该突出的未突出、该弱化的未弱化、该调整的未调整，这些都是因组织机构设置不合理所带来的弊端。

（四）影响公司组织机构的主要因素

权变理论认为：没有一个普遍适用的、最佳的组织机构模式。不同的企业以及同一个企业在不同的发展阶段，都应根据各自面临的外部环境和自身的实际情况来设计相应的组织机构。对松本公司来说，现应重点考虑以下几个方面：

1、公司面临的外部形势

市场趋势、行业特点及国家宏观经济形势等外部环境的复杂多变，再加上中国加入WTO已成为大势所趋，由此可见，来自外部的竞争就不可避免，其特点是国内市场竞争将呈现出国际化，如果仍照原来的老路走肯定行不通的，必须随着外部环境的变化作出迅速的反映和必要的调整，唯有如此，企业才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展，这些都将直接影响公司组织机构的稳定性、适应性。

2、公司的发展战略

组织机构是实现公司发展战略的重要工具，不同的战略要求不同的组织机构，战略决定机构。不仅如此，由于战略重点不同，公司的组织机构也会有明显的差异。松本公司现在的主要战略问题是：多元化战略，品牌形象战略，市场营销战略，产品开发战略，人才开发战略等。战略变化不仅要求公司的组织机构要做出相应的调整，同时还会使原来的关键职能发生一些变化。

3、公司的发展规模

发展规模是影响公司组织机构的一个基本因素，规模越大，管理就越复杂，管理部门设置的专业化程度也就越来越高。另外管理层次和人员结构等也会发生相应变化，这一点已是被无数事实证明了的真理！

（五）组织机构整合的必要性

现代企业面临着一个信息万变、充满竞争的环境，在这样一个环境中，良好的管理组织已经成为企业生存和发展的决定因素。而企业要有效地发挥这种管理职能，首先要有一个健全、合理的组织机构，不断地提高组织效能，这是企业组织机构调整的基本方向和要求。

1、良好的组织机构可以奠定企业腾飞的基础。美国钢铁大王卡内基曾经说：“将我所有的工厂、设备、市场、资金拿去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍是钢铁大王。”松本要想获得飞速发展，其中很重要的一点就是应重视人力资源的开发和组织机构的不断优化。

2、组织机构是实现企业管理现代化的核心内容。组织机构是管理理念的载体，是优秀人才施展才华的舞台，也是使先进的管理方法和手段得以应用、巩固和提高的依托。正是围绕着组织机构这个核心，企业管理现代化的其它各方面内容才能紧密地联系在一起。

3、组织机构调整具有客观必然性。由于组织机构本质上是一个运动着的系统，它要适应企业内外环境的变化，不断地进行调整和变革，以适应企业发展的需要。组织机构的调整和改革是至关重要的基础性变革，并具有一种不以人们的主观意志为转移的客观必然性。

（六）公司组织机构进行整合的现实性

目前，松本公司面临的形势尤为严峻，同时又受到竞争对手的重大挑战，例如：奇胜电器、TCL国际电工、松下电工等都已成为我们的强有力的竞争对手。早几年那种左右市场，呼风唤雨的优势正在渐渐失去，在行业中的领先地位受到动摇，并一去不复返。竞争对手日益强大，后来居上，给我们造成极大威胁。面对如此严峻的形势，我们如何办？有何新措施？怎样重整旗鼓、再铸辉煌？这必须是我们应该反思、深思的！面对变化了的市场，变化了的企业内部资源，我们如何实现企业资源重新配置，以发挥我们原有的优势，提高企业的核心竞争力，再创辉煌业绩就显得极为紧迫，为此、我们认为有必要对企业进行整合，企业整合的策略就是从组织机构入手，保证构建一个适应市场竞争要求的现代组织架构及其职能分配。通过多方调研和科学诊断，我们认为寻找解决问题的突破口是如何在发展中进行组织机构的调整和创新，以适应日益激烈的市场竞争，便成为企业迫切需要解决的重要战略课题。在解决这一问题时，必须在吸收和借鉴正反两方面经验的基础上进行不断地探索与创新，鉴于上述情形，我们必须着手考虑和应该解决的六个方面是：观念创新、组织创新、制度创新、管理创新、技术创新和营销创新。

二、 公司组织机构目前存在的主要问题

现从以下十个方面谈谈：

（1）企业超前技术、核心技术、共性技术研究出现空档，与主要竞争对手相比无优势可言

随着科学技术的发展，人们生活水平的提高，老百姓需求日趋多样化。企业为了满足消费者的需求，就必须不断研究未来市场，开发新产品，引导消费，创造市场，以适应变化莫测的市场。企业之间的竞争焦点也日益集中在企业的技术创新上，谁能开发出具有竞争力的新产品，谁就能赢得市场竞争的主动权，在市场竞争中处于有利地位。

目前，产品开发设计工作在松本公司还是刚启动，尽管我们做了大量的工作，但是在现行的组织机构中，产品开发未得到高度重视，开发工作的推进力度不够，进行产品开发及小批量试制不如人意，在试制生产过程中要耗费较大的精力与有关部门协调沟通。例如：B5系列开关插座产品，我们在99年2月份就已设计出来，但是在5月份才批量生产并投放市场，不但比预定的计划推迟了一个月，而且还比竞争对手晚投放市场。电子节能灯、灯盘推向市场也落后于竞争对手。在技术开发项目上，我们现在的按期开发完成率普遍偏低，据初步统计不足30%，这种局面势必导致产品开发周期过长，延误了抢占市场的先机，也使我们与竞争对手的差距越拉越大，如不能及早意识到这一点，那是非常危险的。现在基本处于被眼前的市场牵着走，无暇顾及长远问题，尤其是在赢得未来竞争优势的核心技术方面，我们基本上还是一片空白，共性技术与超前技术研究也出现空档，与主要竞争对手相比，在产品开发设计上似乎总是慢一个或半个节拍，企业发展后劲明显不足。这必须引起我们的高度重视！

在目前电工照明行业竞争异常激烈的情况下，谁拥有关键技术、核心技术，谁就能在竞争中取胜，高技术含量的产品将越来越受到欢迎，这是时代发展的趋势。

（2）产品质量不尽人意，有待全面提升和加强

随着市场竞争的不断加剧，客户对产品质量越来越挑剔，为了留住客户，扩大市场，保住品牌，赢得发展优势，就必须全面提升品质，给用户一种货真价实和名牌产品的感觉，然而现实情况并非如此，例如新开发的B6系列开关插座一直以来存在质量不稳定，在开与关时会产生电火花。目前从市场系统反馈回来的消息告诉我们，产品被用户投诉或退货的事件时有发生，主要原因是产品质量问题多多，这种状况如不及时扭转，势必影响企业信誉，失去客户对我们产品的信赖，危机企业生存，也就更谈不上实施名牌战略，对此、我们必须认真关注！

（3）公司职能部门职能划分缺乏系统性、合理性和科学性，管理力度不够，管理职能需进一步明确和强化

公司部门职能划分缺乏系统性、合理性和科学性，从而导致公司各职能部门之间职责不清，同时也产生部门之间功能交叉重叠或出现真空地带的现象。部门之间职责不清会出现一件事谁都管，或谁也不管的情况，一旦出了问题，大家互相推诿，经常是找不到责任人，更为可怕的是同样的事故会反复多次出现，这不仅浪费了企业大量的人力、物力和财力，而且还伤害了职工的工作热情，产生干好干坏一个样，甚至滋生干坏了也没关系这种非常有害的思想，这种职责不清还表现在个人责任心不强，管理者工作不力，管理者不知道什么该管、什么不该管，甚至出现领导事无巨细，一杆子插到底这种管理方式。它既防碍了发挥广大职工的积极性、主动性和创造性，也不利于对工作效果的评价。
为增强公司宏观管理力度，树立分权结构下紧密协作的“一盘棋”思想，使公司各职能部门能对公司的发展方向、目标和战略有所研究和把握，从而使整个公司形成一个具有强大“战斗力”的团队，这一直是摆在公司当前的一个急需解决的重要课题。

（4）企业形象策划主题分散、缺乏焦点，市场营销策略有待全面加强

现代企业从产品营销到品牌营销的过渡，是现代企业营销质的飞跃。企业如何通过大众媒体，向广大消费者或顾客传达良好的品牌形象和企业形象是任何一个公司所追求的最高境界。象见到IBM，就想到计算机一样，如何让广大消费者一见到松本就想到电工照明，这是我们需要努力的事。但是目前公司整体营销策划空白，表现为：企业形象和品牌宣传薄弱，主题分散，缺乏焦点；市场营销战略不够清晰明了，市场网络建设还处于初期阶段；品牌经营未能得到高度重视；广告策划不够力度，例如公司的户外广告既有红色底色做背景，又有白色底色为背景，这种混乱的视觉广告传给消费者的信息是一个不明确的概念。即VI策划不够鲜明突出；公司的公共关系等营销手段缺乏整体性、连续性和系统性，不能给消费者一个完整清晰的企业形象；现有营销队伍组建不久，主要表现为：新人过多，人员年轻，大都缺乏营销实战经验，整体素质普遍偏低，无法满足市场竞争的需要，虽然我们在这方面做了大量的工作和努力，但是与竞争对手相比仍处于劣势，且收益不高。特别是随着国内市场经营国际化及竞争形势的不断加剧，在这方面表现出的问题将会更加明显、突出，况且同行竞争对手已经先行一步，显示出强大的进攻性。此外、商务人员培训工作也有待提高和改善。

（5）公司对国家有关政策研究力度不够

随着我国社会主义市场经济体系的逐步规范和完善，国家对企业的宏观调控力度将越来越强，过去那种靠钻政策空子的机会将会越来越少，取而代之的是健全、完善的法律、法规以及一系列宏观管理政策。企业的任何行为都必须在国家政策允许范围内进行，但这并不是说企业在国家这些政策面前束手无策、无能为力；相反，企业总是可以利用国家有关优惠政策以及宏观环境中存在的各种对企业发展有利的机会，制订企业自身发展的战略以及竞争对策，从而使企业在充分利用现有资源的条件下，达到经济效益和社会效益最大化。

比如如何协助财务部进行合理避税以及积极争取国家对优先产业的优惠政策或争取国家对新产品、高科技产品的有关优惠政策是非常必要的。不进行对政策的充分研究，不仅使我们失去许多本该属于我们的更多的利益，同时也使我们失去了对外宣传自己的绝好机会。为此，我们建议加强对国家有关政策法规的研究。

（6）公司职能部门内岗位设计与人员增减缺少科学依据

从公司各职能部门的设置来看，我们不难发现职能部门岗位越来越多，人员也越来越膨胀，机构臃肿，副职（助职）过多，人浮于事的现象比较普遍，我们今天的所有工作内容跟以前相比，到底增加了哪些新的功能或新的工作内容，工作量到底多大，增加这些岗位或人员到底应不应该；现有部门究竟如何设置才是最优：（即整个公司所有功能既没有重叠，也没有空白），确定岗位以及岗位定员到底由哪个部门负责？人浮于事的现象不仅严重阻碍工作效率的提高，而且还会造成负面影响，增加管理难度，导致相互扯皮，出现搞不正当的人际关系等不良风气，无法真正实现老总所提的“精简高效，快速反应”的目标。

（7）公司与高校、科研单位的合作力度不够

企业主要是从事产品生产的单位，尽管企业也设立技术开发部门，专门解决企业产品的技术创新问题，但是企业不可能、也没必要建立一个学科门类齐全的国家研究院。企业技术开发的重点仍是以企业产品为主线，进行相关技术的研制与开发，由于现代技术的发展，各专业学科相互渗透，专业分工越来越细，企业没有精力去从事与目前企业技术毫无关系的基础性技术研究，而任何一项基础研究的突破都会给某些行业甚至整个社会带来一场革命，这种革命的直接受益者自然是那些跟踪这些技术的企业。所以，现代企业与高校和科研单位的全方位合作，就显得特别重要，它不仅是对企业技术中心研究的补充，同时，它也可以为企业技术中心人员提供更新知识的机会。

（8）人力资源开发力度不够

企业之间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，随着生产力和科学技术的迅速发展，企业之间的竞争更加复杂、更加激烈。企业在这种复杂、激烈的竞争中，人力资源的优势作用日益突显出来，并已成为企业在竞争中获胜的关键。现在由于标准不统一，导致进人素质良莠不齐，甚至在招聘人才中出现“武大郎开店”的现象，（武大郎现象是可以理解的，问题是如何从制度上把“武大郎”行为降到最低），它不利于对优秀人才的招纳，也不利于公司的社会公众形象。其次由于整个公司发展战略不清晰，所以缺乏统一的人力资源规划，总而言之，人员素质有待进一步提高，人才结构也需进一步优化。一个企业只要拥有一流的人才，才会有一流的战略，一流的组织，一流的管理，并开发出一流的产品，创造出一流的效益。

（9）公司利用外部资源能力较弱，基本上处于一种半封闭状况

现代社会的发展，已经从工业社会发展到信息社会，信息社会的主要特征之一就是信息量大，面对这样一个信息大爆炸的时代，企业如何从浩瀚如海的信息海洋中找到自己所需信息，这是一门科学。正如管理学家所说的，现代企业的关键并不是你拥有多少资源，关键是你能够运用多少资源。虚拟企业的产生就是最好的例证，虽然企业不可能把全国所有最优秀的人才调进来，但是我们可通过“虚拟”的形式把最优秀的人才聘请过来为我服务。不管多么伟大的企业家，他不可能什么都懂、什么都在行，其实也不必要。但是企业家在面对复杂的、变化多端的外部环境，仅靠过去那种经验型管理，再也不能保证自己的长久生存和发展，企业面对新环境进行深入、系统和科学的分析，作出迅速反应，而这些分析光靠企业家本身或者企业家团体是不够的，因此企业家必须借助“外脑”辅助决策，实现所谓“专家型”管理，这是现代企业管理的一大趋势。

（10）企业文化建设工作有待加强提高

企业文化是一种新型的管理理论，是企业在实现目标过程中形成和建立起来的，由企业内部全体成员共同认可和遵守的经营理念、价值取向、职业道德、企业形象、品牌意识、行为规范、规章制度等的总和，其实质是一种以调动职工自觉性、能动性，增强凝聚力和向心力为中心的管理模式，是企业管理的最高境界。我们认为目前公司企业文化工作只是局限表层次的工作，如组织一些文体活动，出版《松本电工》报，着装等一些基础工作，其实企业文化建设是涉及到企业管理的所有方面。从美国企业管理的发展历史来看，美国企业已从过去严格的制度化管理发展到今天的企业文化管理，即从“硬性”管理过渡到“柔性”管理，这是管理的进步。我们企业现在所面临的管理问题，不仅仅是共同的价值取向、人才观、道德标准、经营哲学问题，而且还包括规章制度和行为规范的问题。不难想象，一个连制度都没有的企业，是很难建立起真正的企业文化。可以想象得到，在一个任人唯亲的家族式的企业中，是建立不起来无私的企业精神。由此我们可以看出，企业文化工作任而道远。

为了加强企业文化建设，我认为必须加大力度，全方位、深层次、多角度地推进企业文化建设。它的功能是：

1、表层文化建设，具体包括企业产品、厂房、形象标志设计、装潢等。

2、浅层文化建设，具体包括企业的经营管理方式、生产方式、员工的工作作风、内部外部的信息交流沟通、公关准则等。

3、中层的制度建设，具体包括各种程序的设计、各种业务流程的规定、岗位责任制、经济责任制、工作纪律、生产纪律、对外服务与承诺等。

4、深层的精神文化建设，具体包括企业的经营哲学、价值取向、企业精神，及其企业形象等。

三、组织机构整合的指导思想与基本原则

（一）组织机构整合的指导思想

目前我们在市场上表现出来的所有问题，都充分地反映了组织机构的不适应性，为此，我们的组织机构整合的指导思想：“必须是面向市场、面向对付主要竞争对手的现代企业组织架构，其目的是保证企业在激烈的市场竞争中处于优势地位。”总的来说就是要建立一个具有松本特色、符合现代化企业管理要求、高效能的管理组织机构体系。具体地说就是适应内外环境的变化，不断优化公司的组织机构，实现“精简高效、突出重点、协调控制、统一效能”的目标。

（二）组织机构整合的基本原则

1、任务目标原则

组织设计的目的是为了更好地实现企业的经营任务和目标。反过来，企业经营任务和目标实现的好坏，又是衡量组织设计是否正确有效的最终标准。

2、精简高效原则

正确的组织设计，应当在完成企业任务目标的前提下，力求做到机构要精、用人要少，反应要快、运作要活、管理效率要高。

3、分工协作原则

组织设计要实行专业分工的原则 ，以利于提高管理工作的质量和效率，在实行专业分工的同时，又要十分重视部门间的协作配合，加强横向协调以发挥整体效能。

4、统一指挥原则

应当保证行政命令和生产经营指挥的统一，避免指挥的分散和多变。实行首脑负责制，遵遁正职领导副职，逐级指挥等原则。

5、有效幅度原则

保证领导的有效性，领导幅度不能过大，在保证有效管理幅度的前提下，寻求减少管理层次的途径。

6、责权利结合原则

保证每一个管理层次、部门、岗位的责任和权力要相对应，防止有权无责或有责无权两种偏差。同时还必须与相应的经济利益结合起来。

7、集分权原则

在处理上下管理层次的关系时，必须将把必要的权力集中于上级，与适当的授权于下级，同时又要正确地处理好授权与分权，确保两者不可偏废。

8、稳定与适应结合原则

相对稳定的组织机构、权责关系和规章制度，有利于生产经营活动的有序进行和提高效率。同时组织机构又必须有一定的适应性，克服僵化状态，以适应迅速发生的外部环境和内部条件的变化。

9、执行与监督分开原则

企业中的执行机构同监督机构（如质量监督、安全监督、财务监督、审计监督）应当分开设置，不应合并成一个机构，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。

10、适度调整原则

组织机构调整必须以组织持续性与变动性的统一为前提，处于保守状态的组织无疑难以适应信息万变、充满竞争的市场环境要求，但过于频繁的大范围变动将会使组织经营陷于无序状态，增加了变动成本，同时还会大伤元气。因为任何组织机构的调整总是需要经过一段时间的运作才能产生效果，所以企业不能不考虑组织机构调整问题，但又不能不分条件和时间地进行组织机构调整。

11、价值优先原则

所谓价值，简单地说就是效益对成本的比率，这里有两层含义：一是指设计出来的组织机构能形成一个精干的、强而有力的管理组织系统；二是组织机构调整工作要以最小的资源投入，实现预期的发展目标。

（三）组织机构整合的目的

在完成对现有情况的调研基础之上，参照国内外先进的组织管理模式和方法，对公司组织机构进行重新整合，并力求在组织上、制度上和管理上保证公司及公司内部各职能部门达到“结构优化、配置合理、职责明确、业务规范、协调有力、管理高效、运作有序”的目的。

四、原有机构职能分析与新的职能设计

职能设计可以根据有关权变因素（企业环境、发展战略、生产规模等）作出对原有职能的调整：

需要新增或强化的职能

需要取消或弱化的职能

对重叠或脱节的职能进行调整

需要突出的关键职能。

为了彻底地解决公司存在的一系列问题，就必须从组织机构入手，进行整合重组，这是解决问题的根本所在，也是管理规范化、系统化、科学化的关键。把这个大难题攻破了，就能够完全保证松本建立一个快速反应、高效运作、管理畅顺、协调有力的组织机构，从而增强企业的核心竞争力，促使企业真正实现二次创业、再次飞跃！

通过对现行组织机构的职能分析，我们认识到需要突出的关键职能是产品开发和市场开拓，这是现代市场竞争的需要，是企业走向亚铃型结构的重要举措，完全符合市场经济的客观规律，有利于增强企业的核心竞争力。同时需要强化的职能是品质管理和物料控制，因为市场竞争致胜的前提是以优良的品质作保证和提供具有竞争力的产品（成本优势）抢占市场。

（一）加强产品开发，提高竞争能力

加强研究开发是因为：①科技创新已成为各国抢占下一个世纪经济制高点的战略核心。当今国际经济的竞争，归根到底是科技的竞争。正如江泽民同志在全国科学技术大会上指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。如果自主创新能力上不去，一味靠技术引进，就永远难以摆脱技术落后的局面。一个没有创新能力的民族，难以屹立于世界先进民族之林。”②技术创新是企业竞争力的源泉，中外企业成功发展的大量事实表明：谁拥有最先进的技术，谁就能在市场竞争中占有主动权和优势，比如著名的索尼公司拥有研究开发人员9000余人，每年新产品开发达到一千余种，真正做到：“生产一代，开发一代，储存一代”，这种技术优势，才可能保证企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。③技术创新是企业实现可持续发展的重要保重。事实证明：没有一个企业是几十年一贯制靠一种产品包打天下，企业要进行可持续发展必须不断推出新产品、新技术，不断加大创新力度，坚持走创新致胜、创新发展之路。但是在现有的组织机构中，因生产管理、产品开发、工艺装备、模具制造、设备管理、品质管理及物料控制同在一个系统内，从现代管理学的角度来说，其优点是减少了管理环节及信息传递的失真，便于准确传达信息，直接沟通，但是管理幅度过大，不利于公司朝着专业化，高精尖方向发展。由于管理幅度太宽、工作量太大、事情太多，就难以把工作做细、做精、做好，致使许多工作开展力度不够，无法一步到位，减弱了企业技术开发的力度和创新能力，弄不好还会导致企业贻误“商机”，增加了企业的风险，针对上述存在的弊端，必须引起决策层的高度重视，并认真、果断和及时地给予彻底解决。因此建议产品附件技术部、动力设备部从生产管理系统中独立出来，这样有利于建立一个反应敏捷、灵活机动的产品开发系统，旨在强化产品开发与技术创新职能，增强我们的创新能力，缩短产品开发周期，提高产品的市场命中率，力求在产品开发上真正打个翻身仗，以便形成具有松本特色的核心技术优势，逐步减少与竞争对手的差距，唯有如此，才能突破困境，冲出重围，走向成功。

（二）加强品质管理，依靠品质取胜

加强质量管理是因为：①质量是企业的生命，没有好的产品质量企业就失去了依赖生存的基础。从松本的成长过程可以看出我们的每一次进步无不与我们的产品质量息息相关，松本的产品一直是靠质量取胜、赢得市场，倍受消费者青睐，从而才奠定了我们今天的辉煌。②加强质量管理是我公司下一阶段实施“品牌战略”的主要内容，顾名思义：品牌是先有品质，后有名牌。名牌的产生是基于消费者在对产品的试用，比较之后而产生的，只有品质优良的产品才能赢得消费者的好感和认同，消费者才有可能对品牌或企业产生信任感。只有当消费者对某种产品形成忠诚度和美誉度时，这种产品才能成为名牌。要做好名牌战略的文章，就必须首先做好质量的文章，加强质量管理不仅是现实竞争的需要，也是未来发展的明智选择！③从目前的职能设置来看，首先质量没有放在优先考虑的地位；其次，这种设置不利于正常生产下的质量控制，更不用说实施品牌战略；第三，生产管理与品质控制同在一个系统，也会带来诸多不便和问题，例如一旦发生急需出货而品质又有问题时（即当生产进度与产品质量发生矛盾的时候），这就完全需要靠管理者本身的人格和自觉性，即人性化的管理来解决，这要有极高的自控力，否则就会出现不该发生的问题，即以牺牲质量来保证数量（及生产进度）的可能性，因此我们建议消除这种可能性的最佳办法就是品质管理从生产管理系统中独立出来，把品质放在重要的战略地位，采取：“品质取胜，品牌经营，立足市场”的策略。因为生产管理与品质控制处于两个相对独立的系统，那么在管理上就非常容易控制，也能把好产品出厂的品质关，并能较好地解决出货与品质这一矛盾，减少客户投诉及退货，有利地维护企业形象及提升产品品质，从而实现品牌经营战略。

（三）加强市场开拓，扩大市场占有率

目前集团实施的是多品牌战略，松本电工已成为集团的王牌，在社会上享有较高的声誉和知名度，正因如此，各子公司与集团在品牌经营、市场营销、广告宣传、形象策划上既有分工，又有协作，只有这样，才能保证分工明确，突出重点，整体最优，否则就会造成资源的重复浪费现象，集团应注重企业的整体形象策划和品牌提升，各子公司则抓好产品广告宣传与促销，市场营销，网络建设，售后服务与咨询等项工作。

此外，在分权与集权上也应该有所把握，特别是在市场经济条件下，企业管理应该适应和符合市场经济规律，即用经济的手段来管理经济，那种以行政命令手段、一刀切的管理手段是计划经济管理模式下的典型做法，不适应市场经济的要求，这种高度集中管理模式容易滋长下级依赖性、等靠心理，同时，也削弱了下级的责任心，束缚下级的进取性、主动性。因为我们知道任何一个企业成功有赖于群体员工的共同努力，有赖于发挥每个人的创造性、积极性和工作热情。正如李瑞环同志所说的那样：“人人动脑筋，企业出黄金。”

当前我们迫切需要强化市场信息收集与分析，广告策划与宣传，品牌提升与经营，市场开拓与扩大几个职能，提高营销人员的素质与水平，与竞争对手进行斗智斗勇的较量。

（四）加强物料控制，实施低成本战略

PMC是公司整个生产制造的核心，其运作的好坏直接影响出货和成本，必须加强监控。

①提高生产计划的针对性、科学性、有效性，克服盲目性、主观性、随意性，搞好生产计划调度与跟进是我们后系统（生产基地）全力支持前系统（市场系统）的基础；②进行科学、有效和合理的物料控制是降低制造成本，提供具有竞争力（低成本、优品质）的产品的较好途径，也是大势所趋、形势所迫的要求。目前，电工照明行业之间存在的一场价格大战是无法避免，关键的是我们如何面对严峻而又残酷的现实，及时、果断在调整我们的心态及竞争策略，采取积极有效的措施，做好充分的迎战准备，就能战无不胜。而物料消耗定额则是迫在眉睫需要解决的问题。此问题的较好解决是我们实施成本战略首先必须考虑的关键，并且非常重要。现在，由于物料控制部与生产管理部同在一个系统内，当生产车间用料超过消耗定额标准时，因为二者是一家。为了保证生产出数，完成生产进度，就易产生“内部问题内部解决”的可能性，即缺料就补，有问题只是本系统知道，外部不了解情况。物料消耗定额难以起到控制、监督和考核的作用；③生产计划与物料供应是配套同步运作的，投入多少套料就应产出多少产品。如在同一系统内，生产计划的跟进、考核就有一定难度，表现在物料损耗可在内部补充解决。只要能完成计划数，不考虑消耗多少物料，起不到外来制约的作用。因此，我们认为要想圆满地解决这些难题，最好的办法（建议）是PMC从生产管理系统中脱离出来。同时、也有利于三大项目的资源共享。

四、公司组织机构整合设计方案

从现代管理学的角度来看：构成一个完整的组织机构应包括生产制造系统（包括三大项目：开关插座、照明灯具、低压空气开关）、产品开发系统、人事行政系统、财务管理系统、市场营销系统、物料控制系统六大部分。针对松本公司目前组织机构存在的上述问题，我们认为有必要从统一思想、提高认识、居安思危、超前考虑、精心谋划、大胆改革、理顺关系、明确职责、强化功能、规范管理、提高效能的角度出发，重新整合设计出更符合松本实际的，具有精简高效、快速反应、协调有力、运作有序的组织机构，以适应变化莫测的市场环境，提高企业的竞争实力，促使公司迈入稳定、持续、快速的发展轨道。整合前后的组织机构图分别详见下表一、二（略）：

注：本组织机构的设计前题是依据公司的发展战略而定的。有什么样的战略，就有什么样的机构与之相适应。

主要职能划分请见附件一。

五、结束语

为确保松本公司战略目标的顺利实施，我们遵循：“务实、科学、创新、高效” 的原则，参照成功知名企业的组织机构，根据当今国内外企业组织机构发展趋势，结合松本公司的发展战略和实际情况，从提高企业竞争力，增创发展新优势，立足于成为中国电工照明行业的排头兵这个目标出发，进行系统、科学和合理地设计，目的是希望设计出更符合企业未来发展、更适应市场竞争需要的组织机构，增强对外部环境的敏捷性、适应性和管理的有效性，从而为松本公司的快速反应、正常运作奠定一个良好的基础。

本次整合将重点突出公司领导的思路与要求，即“理顺组织机构，加强战略管理，强化品牌经营，开发人力资源，提高运作效能，增创发展优势，实现高速增长”。 我们深信在集团公司领导的正确指导下，依靠群体的智慧，团队的力量，经过几年的努力，就一定能创造出松本公司的组织优势、规模优势、技术优势、管理优势、竞争优势、人才优势，真正实现二次飞跃，并在激烈的市场竞争中立于不败之地！

诚然，任何一种组织机构的设计没有最好，只有更好，而且还要不断随着外部环境的变化作出适时的调整和改进，唯有如此，才能永葆松本公司长盛不衰！

附件一

松本公司组织机构职能设计方案

（一）生产制造系统
生产制造部职能：
1. 生产任务分配与协调
2. 均衡生产与匹配
3. 实施生产日程计划
4. 生产预算与经费预算的控制及管理
5. 作业日报、工时报告和加班报告等各类生产统计报表的填
制、审核、呈报与保管，并加以分析
6. 填报生产成本报表与核定预估成本
7. 有关原材料、器材部件、工具的申请领用、分发、记录、统
计与申报事项
8. 实施质量管理，推进品质圈活动
9. 改善作业条件及制定生产作业标准，填报标准生产能力表
10. 制订标准工时、标准工作量和标准成本
11. 工业安全与生产现场环境卫生管理
12. 不合格品的检验、处理与保管
13. 提交不良品及异常报告，并会同有关部门提出改进对策
14. 对生产所属机器设备维护保养与使用管理
15. 推进降低成本活动、搞好生产成本核算
16. 对购入材料、零部件的管理
17. 批量零部件、半成品的管理
18. 标准图纸及作业指导书管理
19. 员工技能培训、指导与考核
20. 实施员工提案制度
21. 生产效率对策
22. 现场事故调查、分析与对策
23. 生产负荷统计及生产能力平衡调度
24. 用料控制及异常情况追踪、改善
25. 产销、交货期、品质等有关事项的协调
26. 操作标准的制订、执行与改进
27. 生产方式改善方案的执行及呈报
28. 制造过程在制品的堆放管理
29. 余废料的过磅、记录及缴库
30. 人员的工作分配与考核
31. 材料消耗品提供
32. 不合格品防止对策
33. 新产品成品化计划与控制及成本预算
34. 制造成本估算
35. 标准成本与实际成本的比较分析
36. 有关劳动竞赛的策划、提高生产效率方案的拟定
37. 对生产过程中，物料、半成品、成品的保管事项
38. 有关成品入库的办理及联系事项
39. 对人力需求量的计划调配及运用
40. 有关生产准备事项的检查、执行与控制
41. 生产细节的安排及工作指令的传达
42. 原材料请购与制造用料的计算及控制
43. 机器设备运行情况及生产动态的控制与改良
44. 各车间工作协调配合的调查研究及改进
45. 产品产量与原材料耗用量记录统计与申报
46. 对生产计划执行延误的事实调查及报告
47. 制造异常情况的处理及呈报
48. 现场管理（包括检查督促、作业进度控制、5S推进等）
（二）产品开发系统（略）
（三）品质管理系统（略）
（四）人事行政系统 （略）
（五）财务管理系统（略）
（六）市场营销系统（略）
（七）物流采购系统（略）