西方传统管理学深受英雄史观的影响，认为企业的动力来自领导人的个人影响力，英雄推动企业！因而对领导的界定是：“影响他人使他们愿意为达成群体目标而努力”。

　　在现代，群众的作用不再被忽视。领导者的领导的产生，不再被解释为领导者个人特质的当然结果。而是被解释为领导者与追随者们的相互作用、相互吸引，是领导者和下属共同构成的系统所具有的系统功能。是全体员工推动企业前进。

　　简单地说，企业的凝聚力和推动力并非产生于领导者对企业员工单向的“影响力”。而是来源于领导者与下属之间的双向的、交互的互相作用。也就是说，企业的凝聚力和推动力来自由领导者和下属共同构成的系统动力。是众人推动企业！

　　而这种基本的相互作用，有四种相互作用力：人伦相互作用、交感相互作用、位势相互作用以及强制相互作用。有这四种领导者与下属之间的相互作用所产生的人伦力、交感力、位势力和强制力，领导者才能够对组织起关键性的作用，促进系统的协同，形成整个企业的系统动力。 也就是说在这四种作用模式中，众人的力量通过组织的有序化、协同化汇集成一股组织的力量。

　　领导者与下属之间的相互关爱，产生了人伦力。“得人心者得天下”之谓也。正如孙子兵法所言：“视卒如爱子，故可与之俱死。”爱员工的行为，员工爱领导的行为，相互作用而产生组织的巨大内聚力。这是第一种动力。

　　领导与下属之间的相互赞扬、肯定、认同，产生了交感力。或者说激励的力量。人们作出了成绩，成果本身并不能鼓励他们持续努力，只有对这些成果作出了适当的评价、肯定，他们才会因此受到鼓励，持续努力，成为一种动力。 也就是说，人们由需要而产生动机，由动机而产生行为，由行为而产生效果。有效果不一定产生激励。必须有好的评价才会产生激励。评价是关键所在，适宜的评价产生了激励作用，才能激发出人的力量。这是第二种动力。

　　领导与下属之间或给予“位”或造成一种“势”，也会产生趋势力，推动力。授予人们一种职位，使它在组织结构中占据了一种地位，提高它的位势，也能促使一种动力的形成。韩信虽能，不拜他为大将军， 他也释放不出巨大的力量。不但适当授位能形成推动力，造一种势也能形成一种巨大的推动力。大势所趋，其力无穷。因此，孟子说：“虽有智慧，不如乘势”。孙子说：“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”择人而受之予位，造势而推动众人。 这里的所谓“造势”，就是刻意安排，使人们处于某种必然的趋势之中，而有大势所趋，获得预想的结果的方法。比如孙子所说的“投之亡地然后存，陷之死地然后生。”就是利用人们趋利避害的本能，在奋起作战则有生的希望，迟延则有灭顶之灾的高度激发状态下发挥出超级能量，转危为安，得以成事。这是第三种动力。

　　领导与下属之间或赏或罚，可以产生了强制力。特别是在万事俱备，只差一搏的关键时刻，重罚以禁，重赏以行，使组织的关键性冲刺符合尺度，爆发强劲的冲刺力量，而有必胜之势。 赏罚之所以能起作用，在于人的趋利避害的本能。利之可趋，害之可避，顺人之性，自然易行。因此“立可为之赏，设可避之罚”，能有效起推动的作用。这是第四种动力。

　　对于企业领导者来说，妥善运用四种动力，能够有效地提高领导人的统御能力，对组织发挥关键性的作用。

　　首先是循环使用四种领导影响力。在一般情况下，领导人在一个新的组织中，由于相互还不了解，信任无以确立，局面无法打开。这时的当务之急是确立相互的信任，使部属归附于新领导人。因此，首选的影响力当然是人伦力。接着，部属逐渐归附，需要的就是激发他们的工作积极性，使之符合工作任务的需要。此时首选的自然是交感力。再来，部属的热情和工作习性逐渐符合工作需要，进一步提高组织的工作潜力就成为迫切的需求。选择位势力就理所当然。最后，瓜熟蒂落，秋到收成，都是情理中的事。此时要把已经积蓄的潜力，在关键时刻，准确地爆发出来，恰到好处地取得最佳绩效，只有依靠强制力才能做到。使用强制力，而取得成功，并非万事大吉。它的强制，往往会留下许多后遗症，原先苦苦经营的均衡局面必定被破坏，部属对领导人新产生的不信任感又影响着组织的状况。此时的情景又有些与开始时的局面有些类似。把我们的重点作必要的调整，我们仿佛又回到开始点。新的一轮影响力循环就开始了。似此的循环往复在所难免。但是每次循环，都是在更高的层次上的发展，而不是停留于原处。

　　其次是交替或综合使用领导力。我们交替使用之，能取得很好的效果。例如，管理中的恩威并济，就是一种常见的情形。用人伦力施恩，使部属知恩图报，而后，用强制力启动，发挥部属的爆发力，成功遂事。此后又要用人伦力来加以安抚，两者交替使用，相得益彰。诸葛亮用老黄忠，一爱之有加，其二激将，使用造势之法，三是军令。人伦力、位势力、强制力三者并用。这也是很普遍的用法。