狼来了！仅仅止于惊呼，于事无补。学得狼的战术，与狼共舞才是上策。

狼如何作战？如何实现狼群的目标？也就是在组织的战略目标确定之后，领导者 “如何实现目标”？用何种战术实现目标？

实现目标的方法，各式各样，但近来流行于业界的无非是包产到户式的目标管理和绩效考核，以及罗马军团式的严密的过程控制两种。前者由于目标分解量化和绩效测评的技术困难，期望依靠“成果导向”而忽视执行过程的偏向，以及奖励个人绩效对团队精神的冲击等负面因素，使其实际应用效果备受质疑。后者由于市场的多变，多品种小批量，以致大规模定制方式的产生，使得相对固定、严密控制的“作战阵列”无法保持，而变得无所适从。

人们突然发现，如何实现组织目标成了令人困惑的问题。于是狼群战术成了人们关注的热点。

为了实现组织目标，人们先是从过程控制走向成果管理。现在，不得不又从成果管理走向过程管理。一种犹如狼群狩猎式的战术。

这种实现组织目标的狼群战术、过程管理，不再是简单的过程监督和控制，它是一个四环节的有机管理过程：有序化—目的化—自动化—合理化。领导者可以使用如下的方法实现组织的战略目标。具体其战术如下：

有序化——组建可怕的狼群

组织是一个活的有机体，组织本身的有序结构形成了它的特有功能。要实现组织目标，首先必须根据目标的特点来调整组织，使它具备达成组织目标的结构和功能，使之形成所需要的组织秩序。以狼群来比方，假如狼群今日的目标是扑获足够维持整个狼群填饱肚子的猎物。面对眼前的狩猎目标，以及开阔的地形，狼王必须把狼分成两分队，一队负责围堵驱赶猎物，另一队负责阻杀猎物。而且，两小队狼都需要有勇猛智慧的领头狼来担任队长。总之，确定了狼王和服从于它，能胜任各自任务的狼队长，形成狼群的一种结构，一种秩序，它就有了完成捕获猎物的组织功能，实现目标的利器。

因此，为了实现组织目标，领导者的首要任务就是调整出适于实现目标组织结构，选择能够胜任各部门任务领导骨干；领导者与各部门的领导骨干构成一个团队，有能力达成任务的团队；而每个部门也形成这样的团队；团队间的相互关系也调整好，形成有序的组织结构。一言蔽之，就是组建可怕的狼群。

组织秩序的针对性调整，形成了达成具体目标的组织基础。也就是形成适于捕猎的狼群。

正如刘邦为完成统一天下的历史任务，必先拜韩信为大将，用萧何为丞相，尊张良为军师，把达成目标所必需使用的人才安顿好，整理出一个适宜的组织结构、一种有用的秩序来。依托于这个领导团队和相应的组织结构的高功能，刘邦才可能完成统一天下的战略目标。

又如汉武帝反击匈奴之战，为了能够达到消除北方的边患的目的，根据对匈奴作战特点，重用青年将领卫青、霍去病，大量建设骑兵；任用张骞等人才开展外交，和军事密切配合，以孤立匈奴；重用桑弘羊等经济人才，实施战时经济体制，保障对匈奴作战的后勤供应；又听从了董仲舒的建议，设立太学，培养文官，统一吏治。有了这些对组织秩序的针对性调整，才有日后对匈奴作战的重大胜利。

再如麦当劳公司的领导者克罗克为达成创建速食公司的目标，也是费尽周折搜罗了一群出众的人才来作为创造麦当劳速食公司的基础。在克罗克创业困难的时候，桑那本、马丁诺、透纳、史恩勒和康利等一群各具专门才能的人才闯进了克罗克的麦当劳世界和他共建事业，经过了反复的调整，建成了所谓的克罗克“铁三角”式的组织秩序，麦当劳才有今日的辉煌。

目的化——专注目标，明确角色要求，狼群出击

适用的组织秩序构成之后，领导者还必须促使领导团队的每一分子，组织的各个部分，具体明确各自的突击方向和具体目的。把它们之间的努力协调起来。比如狼群的一个分队必须先负责将猎物驱赶入另一队阻杀猎物的地区，另一分队必须负责及时、准确地捕杀猎物。任务明确、目的明确、配合协同方式明确。然后狼群才能完成目标。

这个过程，并不等同于所谓的目标分解，把尽可能数量化的目标层层分解，直到个人，以后据此考核其结果，最终将结果与报酬挂钩。这种目的化，是一个动态的规划、指挥、协调的过程，是一种聚焦于组织总目标的过程。而不是包产到户式的的硬性分派工作指标，预设考核标准、报酬标准的管理作业。

在这个过程中，部门、个人追求的是出色完成各自的角色任务，促成组织整体目标。组织成员从共同实现目标的过程中获得事业心的满足和水涨船高式的利益满足。而不是死守各自的分目标，猎取各自的利益。这与目标管理—绩效考核不同，直接追求的不是以完成各自预定的目标，从而获其各自的利益。更也不是“只问结果，不问过程”的自生自灭式的松散管理。领导者关注的重点在实现总目标的整个过程，在于调动组织的整体力量支持各个部门以致个人完成各自的角色任务，以达成整体目标为唯一目的。并非以个人绩效考核来胁迫下属拼命工作。与过去的过程控制不同，以前关注的是消极地对过程的监督和控制，现今的过程管理，关注的是过程中对下属的支持、创造完成任务的环境条件以及整体协调，积极促进组织成员完成角色任务，为实现组织目标作出贡献。

正如刘邦为达成统一天下的总目标，调动整体的力量，支持韩信的征战，支持萧何的理财，支持张良的谋划，协调发展，全体一个总目标：统一天下。而不是给韩信分派杀敌几个，萧何敛财若干，张良出谋几个的分解“目标”，而年年进行“绩效考核”，以确定每人的奖金数和年薪几何。显而易见，韩信杀敌如麻，萧何敛财如山，张良出谋如海，这些分目标达到甚至超额达标了，刘邦未必就能统一天下。有时适得其反。
又如，有记者问思科公司首席执行官兼总裁约翰•钱伯斯：“你在管理上最擅长的是什么？”他说：“我最擅长三个方面，一是聚焦在客户；二是努力想办法吸引有才干的人；三是像培训自己一样来培训自己的员工。”服务目标顾客是公司的最高目标，聚焦在客户，就是一种专注目标的有效方式。

自动化——自动自觉，配合默契，协同狩猎

在这个过程中，部门、个人追求出色完成各自的角色任务，需要动力和激励。实现组织目标与员工自我实现的一致性当然是一种动力。但这不是全部。

游戏玩家有一个说法：“不计分的游戏没人玩！”也就是说，玩对了，做好了，按游戏规则，会马上给“计分”。也就是立即加分以资鼓励。这是一种及时的激励。有了及时的激励，玩的人越玩越起劲。如果不加分，或者不及时加分，到了年底才来一次目标总盘点、绩效总考核，算总账，黄花菜都凉了，这游戏还有人玩吗？

同样的道理，人们在追求达成目标的过程中，如果不及时用各种形式加以激励，也会起不来劲。目标管理和绩效考核理论上说是可以用所谓的“目标激励”极大地促进员工各自为战，其实不然，所谓的目标激励，就像游戏不及时加分，等到日后才算总账，一起进行麻烦又不切实际的“绩效考核”，并与报酬挂钩来进行激励，这游戏除了烦躁的不满、不公的愤怒之外还能有实际的激励作用吗？人们冷漠，不想和领导者一起玩这种目标管理和绩效考核游戏是可以理解的。

人们在自我实现的事业心鼓动下奋起完成各自的角色任务，在完成每一哪怕是微小的角色任务时，及时受到上司、同事和组织的鼓励，人们也会越玩越起劲。这就是我们希望的进入自动化完成各自的角色任务的理想状态。如狼群在集体捕猎中所表现的那样，配合默契，自动自觉，实现狼群生存方式的极大竞争力——它比独自为战，勇猛无比的老虎具有更强的生存竞争能力。

这里的关键点有两个：一是人们有能力完成各自的角色任务；二是各层领导者懂得如何及时激励员工，组织具备激励机制。

这就是上级领导者的事情了：其一，及时教导、培养下属完成各自的角色任务的本事；其二及时教导、培养下一层领导者鼓动事业心和及时用适当的方式进行激励的本事。没有玩游戏和维持游戏规则的两重本事，这游戏仍然玩不下去。作为领导者，不要跷起二郎腿，说什么“我只问结果，不管过程”。不管过程的自动化，您的结果就要泡汤！到时可不要说是“员工素质太低”，推得一干二净。推虽然推了，市场的生存竞争仍然要叫你走路的，你还能凭什么当领导呢？

思科公司的首席执行官兼总裁约翰•钱伯斯并不只问结果，不管过程。他不但努力想办法吸引有才干的人，而且像培训自己一样来它们，使他们能够与自己配合默契，协同努力来实现目标。

汉武帝也不只问结果，不管征战的具体过程。汉武帝不仅亲自指挥对匈奴的反击战，组织后勤支持，而且及时奖赏有功将领。卫青首次出征，英勇善战，直捣匈奴祭扫天地祖先的龙城取得胜利，汉武帝立即加封关内侯。霍去病以 800骁骑斩杀匈奴兵2000多人，出奇制胜，勇冠全军。汉武帝立即以2500户封霍去病为冠军侯。后又多次大获全胜，汉武帝又多次下令增封霍去病，及时进行激励，推进反击匈奴的作战过程。

合理化——在行动中获取经验、完善狼群战术

在人们自动完成各自的角色任务，一切为实现组织总目标的协同努力之下，组织目标终于达成。在达成组织目标中，领导者和员工都会发现，有的本领和战术很有用，有的相互配合很成功。相反，有的本领和战术不管用，有的相互配合不佳，令人遗憾。有用的、成功的就是合理的，没用的、不成功的就是不合理的。一个目标达成，下一个目标出现。人们总希望做得更好，因此达成目标的方法需要合理化：去除不合理的，发扬合理的。这个过程需要领导者尽领导之责。

其一，在达成目标的每一阶段，都需要与下属沟通，发现合理的因素，加以鼓励、奖励，扩展合理因素。同时，发现不合理的因素，加以阻止、惩罚，消除不合理因素。通过必要的奖惩阻止不好的行为习惯，促成好的行为习惯。

其二，在达成组织目标的终结阶段，领导者更要具有前瞻性，为实现下一个组织目标而完善组织结构和工作模式。为此，需要组织专家和大众的两种评价，并参考评价做出决策，调整组织结构和工作模式。同时，发现各层领导者和员工在达成组织目标过程中所表现出来的能力和潜力、以及各自的能力倾向和特殊本领，以便在下一轮有序化中更合理地发挥这些人力资源的作用。评价的目的，不是据以确定薪酬或职位晋升，而是据以进行组织结构和工作模式的合理化。人员的薪酬和晋升，根据的是本人的可用的能力、本事，以及发展潜能，还有市场同类人员的稀缺性，以及团队角色对人员能力倾向的要求。而不是考核的绩效的高低。如果以投入的球数决定篮球队队员工资的高低和队长的人选，一个篮球队就会分裂成许多只有一个人的小“球队”，球队自己的队员会自己互相抢球，各自行动，各投各的，而不愿互相配合。篮球赛也就可以改成乒乓球单打了。当今的中国人乒乓球了得，篮球、足球总不行，个中奥妙如何？其理相通，实在值得玩味。管理的规则，必然影响组织中成员的行为，则值得关注。否则，合理化，组织结构和工作模式的完善，组织生存能力、竞争力的提高都会成为空谈。

这里还要特别提醒大家特别注意的是，实用价值评价和绩效考核不是一回事。前者有助于实现组织结构和工作模式的合理化，改善组织自身达成目标的功能。而后者则相反，有碍于组织结构和工作模式的改善，破坏组织本身达成目标的功能。前者针对整个组织和领导者进行评价，是一种方式行为；后者针对下属进行考核，是一种对下属施加压力的行为。前者采用专家评价、工作晤谈、合理化建议的形式进行，后者以上司检查下属的工作，组织考评的方式进行。比如麦当劳为维持各分店服务质量的高度一致性，很好地应用了评价手段，组织专门人员对各分店进行规范化的评价，很有效地保持了各分店服务质量的一致性，改善了整个企业的服务功能。

评价客观评估人和方法的实用价值，并据以将使用的人才安置于适合的职位上，采用行之有效的实用方法来达成目标。比如对韩信担任将帅的能力评价，使刘邦据以拜韩信为元帅。对诸葛亮参谋能力的评价，导致刘备拜诸葛亮为军师，等等。这都极大地改善了组织的功能。

而绩效考核测评、估算可以归在某个下属名下的工作结果的累积数量。并据以将考核结果好的属下晋升到较高的职位上，同时还给与相应的高报酬。这有点像按杀敌斩首数封官，如果让管理能力不佳的“有功之士”任管理职务，就会极大地削弱组织的管理能力，破坏组织功能。对此，韩非子指出：“商君之法曰：‘斩一首者爵一级，欲为官者为五十石之官。斩两首者爵两级，欲为官者为百石之官。’官爵之迁与斩首之功相称也。今有法曰：‘斩首者令为医匠’，则屋不成而病不已。夫匠者手巧也，而医者齐药也，而以斩首之功为之，则不当其能。今治官者智能也，今斩首者勇力之所加也。以勇力之所加，而治智能之官，是以斩首之功为医匠也。”（《韩非子•定法》）在秦帝国短短的15年中，这种以军功封官的制度，造成了吏治的混乱，加速了秦帝国的崩溃。如果组织仅仅以绩效考核的结果为依据提拔用人，也会造成能力与职位不相称的混乱局面，破坏合理化过程。以绩效计，韩信无绩效，不可晋升为元帅，不可给高薪酬；以绩效计，诸葛亮也无绩效，不可任军师，不可给高薪酬。如此，刘邦无以改善自己的组织功能，刘备也无以改善自己的组织功能，大功何以告成？以此推之，生产企业中处于生产第一线的操作工，他们直接产生绩效，若以绩效论迁升和薪资，不久之后，他们的职位最高、薪资最丰。而总经理从不直接产生绩效，当有自知之明，退而让之，以遵守自己订立的规矩——以绩效晋升、以绩效计薪资。如此绩效考核悖论，您以为如何？坚持还是放弃？

然而，又产生了另一个困惑的问题，自古闻“宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍”，为何强调以评价调整组织任用人才，而否定凭绩效考核调整组织任用人才?诚然“宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍”，但其根本是宰相猛将的成长得益于他们长期的实践磨练。并非行伍杀敌斩首数或考核之“政绩”使然。宰相、猛将的成长提拔依据的仍然是对他们在磨练中所表现出来的特殊能力、才干和发展潜力的评价。清朝后期，清军的腐败也表现在没有懂得现代战争的将帅。北洋海军的许多军官勇敢有余，却多是行伍出身的陆军将领，难以指挥海战。他们依靠军功被提拔，却不具备海军军官所必需的特殊能力、素质和潜力。这种不依靠实用价值评价提拔任用的军官对现代海战不甚了了，与完全按西方模式组织和训练的日军对垒，就难于取胜了。

总之，过程管理的复归，以有序化—目的化—自动化—合理化的有机管理方式，可以助组织的领导者解决如何实现组织目标的困惑。君不妨试之。或许人们还会以为，方法虽好，但总不如“我只问结果，不管过程”那样来的轻松潇洒。但必须看到，组织目标的达成是领导者的责任，并非全是属下的责任。如果不管过程，不管执行，到头来纷乱不堪，达不成目标，焦头烂耳的还是领导者自己。常言说得好，不入虎穴焉得虎子？管过程、管执行本来就是领导者的责任，不管不行。不下苦功夫，就没有成功的希望。不下苦功构建狼群，组织就难有强大的竞争能力，与狼共舞就仅仅是一句空话。