现在很多企业对组织的理解是肤浅的，因为很多领导压根儿就不懂组织是什么？
说点题外话，什么是行政？我们经常讲行政工作马上联想到政府，认为企业行政是解决无关痛痒的事，企业里一般也不太看重行政。其实，行政是企业中最大也最重要的事业单元。
什么是行政？有两种解释：
一、“行”是动词，即执行和做，“政”是名词即政务或政权。行政就是做一些政务管理工作。
二、“行”和“政”都是名词，即行为与政务。行为包括企业一切经营管理活动，政务包括立法、司法和执法的活动。从这个角度讲，每一个管理人员或者说每一级领导都有对所属员工的行政管理事务。
下面我们回到“组织”。
组织，一般有两种含义，一种是动词，就是有目的、有系统集合起来，如组织群众，这种组织是管理的一种职能；另—种是名词，指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体，如工厂、机关、学校、医院，各级政府部门、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体等等，这些都是组织。
从企业上讲，组织就是业务单元的组合。
为了加深对组织的理解，我把组织和团队进行比较，请看下表：
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组 织 |
团 队 |
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构成 |
为了完成一组活动的目标而构成的团队形式 |
强调系统关系 |
因一组活动而出现的多人组合 |
强调人际关系 |
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可以有多形式团队组合 |
1人以上的人员组合 |
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强调目标与过程 |
强调目标与协调 |
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资源 |
具有一定的资源提供 |
按系统分配 |
可能有资源提供。也可能没有 |
按需求保障 |
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按职能分配 |
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领导 |
有一定的分工， |
按职责分工，以法定权力形成管理核心 |
有一定的分工 |
分工并不重要，重在以个人影响力形成主导核心 |
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凝聚力 |
以组织权力、制度、利益关系和目标导向形成凝聚力，最终表现为组织力 |
以文化认同、环境约束、合作关系和核心理念形成凝聚力，最终表现为执行力。 |
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形式 |
有正式组织、虚拟组织和非正式组织 |
有形的组织团队和无形的非组织团队 |
从中可以看出，团队既是构成组织的基本单元，又是包含组织的边界性单元。组织与团队的比较分析告诉我们，对企业管理来讲，领导者在组织构建时应具有以下战略思维：
1、企业仅仅以业务单元构建组织还远远不够，首先必须打好团队基础。没有优秀的团队，组织是任务型组合，而不是绩效型组合；
2、企业要形成强有力的组织核心，必须首先强化领导者在团队影响力上的理念核心。在这个意义上，企业老板往往只注重老板的核心理念，往往忽视了领导层的核心理念，这是企业为什么执行力低下的根源。
3、企业组织在形式上是以业务单元体现，但在业绩上是以文化力来完成的。企业老板往往高屋建瓯的设计企业文化，却忽视了以领导层在团队中导入企业文化。通俗地讲，员工的工作责任心、积极性、忠诚度、向心力等等在完成业务时，团队作用往往大于组织作用。没有形成团队文化即形成团队价值观认同之前，老板以强制性而非自主性的导入组织文化，只是空中楼阁。
4、企业老板在关注正式组织的作用之余，多把目光投向非正式组织的作用。非正式组织不象正式组织那样目标明确、规范有序、职责分明，它可能形成有助于正式组织的合力，也可以形成有背于正式组织的负向力。要把非正式组织的作用导向到正式组织的合力之中，必须时刻关注无形的非组织团队。
5、现在很多企业都明白，企业组织需要学习型，才能产生创新力和竞争力，但往往只在培训投入上下功夫，却忘了学习型组织更重在学习意识的培养。团队学习意识来源于三个方面：
第一、外力的推动。如培训，在思想和理念上进行导向性开发；
第二、在人力资源管理上导入职业风险，以内动力激发职业危机意识；
第三、营造内、外部环境的市场意识，以市场观改变员工的隋性意识。
在调查中，发现很多企业对组织建设的随意性，拼命的抓生产绩效、营销绩效和管理绩效，却看不到组织的行为科学，光设置几个部门、招聘几个好的经理和主管还是不行的。关健是你设置的这些部门、这些经理岗位是不是达到了团队要求，业务分工很直观，但优秀的团队建设很有学问。一味的“内补”“外补”，往往适得其反，补药变成了毒药。
（摘自肖卓明主讲的《好的领导必须首先是好的设计师》专题讲座）
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