企业的运作应是有机的统一体，单从一、两方面下手很难解决企业长治久安的问题，而且，你若不清楚自己的企业目前是在一种什么样的市场环境下，不清楚企业在一种什么样的理念惯性中运行，仅靠一两个点子、技巧是解决不了问题的，关键是从根本上改变企业的经营哲学。

    在中国，有海尔、华为、联想等很多优秀企业，它们的管理实践和探索为我们提供了很好的借鉴范本。我们认为在企业当前中国经营过程中关键是把握好以下四点：

    在保守（企业一定要稳健、每个企业只能死一次）和创新（持续的变革和创新）、在现在（做好主业、不断提升企业的核心竞争力）和未来（适度多元化，加快积累、壮大发展）的过程中寻求平衡。至于现在谈的很多的一些技巧和招数都只是一种可以选择的方法和手段。

    第一、企业经营要稳健，每个企业只能死一次！

    企业在其发展过程中不可能不经受重大的磨难和危机，但是你准备好了吗？

    全球500强企业的平均寿命是40～50年；一般跨国公司的寿命是11～12年；中国集团公司的平均寿命是7～8年；中国中小企业的平均寿命是4年。中国有许多不断涌现、又迅速消失的“流星”企业，如巨人、爱多、秦池、三株等。中国企业普遍的抗风险能力很弱，根本的原因是中国企业应对风险的准备太少，很多企业把希望寄托于政策的延续上、寄托在假想的市场规模上，一旦这一假设条件有所变化，企业根本没有应变的能力。

    浙江一家生产机电设备的出口规模企业，产品100%出口美国，在销售的供不应求情况下，企业投巨资建立新工业园，就在快落成的时候遭遇美国反倾销，企业最后被迫退出美国市场，一个好端端的企业因为资金链断了一下子就消失了。

    2004年4月国家下文禁止民办学校广泛使用的的教育储备金融资方式，各个民办学校面临挤兑狂潮，有“中国明办教育航母”之称中国南洋教育集团、山东民校航母双月园等等纷纷倒闭。其它的包括大家非常熟悉的爱多、秦池、三九、德隆、三株等这些巨擘们也因各种各样的原因一个又一个地倒掉了，其根本的原因是企业应对风险的准备太少。

    不少企业的战略决策都是从当前的市场环境出发，事先没有对未来竞争环境的重大变化做出相应应对措施（风险准备），结果一旦遇到国家经济政策的重大调整、产业环境的重大变化或者企业发展过程中预期目标的无法实现都会直接导致企业的死亡。如果一个战略的实施不考虑完全失败的结果，就是投机和赌博的心态。企业的盛衰转换往往就发生在不经意间，一些遗留问题的积累和质变，产品周期、市场周期和宏观经济周期的影响，甚至到达成功的顶点都会触发这些改变。其实没什么好奇怪的，就在去年，企业界热衷讨论的问题是：通用汽车会破产吗？之前谁能够想到，一个曾经富可敌国的汽车巨头，竟然会被养老金压得直不起腰来？

    国内企业真正进行市场化运作的时间长的不过20多年，短的也就区区数年，几乎没有经历过大的风浪——社会动荡或经济大萧条等，不像美国的GE、IBM等企业已经有过多次跌倒了又爬起来的历史，已经历练了大批的经验丰富的CEO和各层级的经理人。然而，我们的很多企业往往才经历过一次成功，还没有被失败检验过，管理基础的薄弱根本无法一蹴而就补上来，还不知道一旦遇上风浪会不会沉没。中国20多年来经济长期高速发展，很多企业已经习惯了这种多年的高速增长，一旦经济发展停滞，国内金融环境变化，产业政策调整，很多企业可能很难生存下来。另外，自由贸易让资本的流动加快，同时也会增加金融市场的风险，比如1994年的墨西哥金融危机，1997年的亚洲金融危机，1998年的俄罗斯金融危机，以及最近发生的阿根廷金融危机，对资本大量流入流出造成极大风险，对于中国企业来说，对此应该未雨绸缪。