这里有一个非常好的案例就是近几年的中国房产市场。2000年以来房产价格快速疯涨，房产价格的快速上涨并不是完全的市场行为，一定程度上是人为操纵的结果。一部分地方政府通过经营土地获取财政收入，现在当地企业家怎么会不知道这一行情。这一阶段过程中参与房产开发的几乎都获得了极大的收获。对于一部分企业来说，主业市场容量有限，且市场占有率已相当高时，短期内企业再扩展，其机会成本很高。比如国美和苏宁在内的那种“家电连锁+房地产”的做法曾经深为外界诟病，但确实为他们提供了迅速扩张的资金。而最专著于家电连锁的永乐，却在想要扩张的时候碰到了资金的瓶颈，

    中国的很多企业大都发轫于产业链的后端。即利用国内市场资源，构建营销优势，以此抵御和反击外资品牌，带动制造能力和研发能力的提升。市场竞争通常十分激烈，甚至是资源的消耗战，找到开源、弥补以及坚持的办法，有时甚至是致胜的关键。盛世六合汪英泽认为，对于绝大多数的企业来说在中国特殊的时期，各种产业的蓬勃发展往往孕育着巨大的商机，这是中国企业家的历史性的机遇，只要确定进入某个行业能在短期内给企业带了巨额利润，同时又不影响主业的发展，就应该投入进去，加快自身积累，壮大发展。不要怯于专业化或者多元化理论上的纠缠，而应及时调整企业的业务，但对进入的领域一定要精心选择，如此企业才能生生不息地成长。

    第四，持续的变革和创新

    变革和创新本身不是最终的目的而是一种手段，通过变革和创新，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，确保企业能在激烈的竞争中保持优势。这种变革是全方位的，包括思想变革、技术变革、组织结构变革、业务流程变革等。

    达尔文的生物进化论告诉我们，在一个迅速变化的环境中，最后生存下来的不是最强的动物，也不是最聪明的动物，而是能最快适应环境的动物。企业的重大危机很多时候来自于那些曾多次为企业带来成功的“核心竞争力”——技术模式、经营模式和文化模式及其副产品。但当环境出现重大变化时，同一模式反而成为使企业遭受重创的最大“杀手”。

    中国的完全竞争性行业里的成功企业几乎都是在从小作坊式的规模起步的，从几十万的规模发展到几亿、几十亿、甚至上百亿的销售额。从无序到有序，尤其是传统制造业，面对外来的竞争，其实一直都没有停止升级——从降低成本开始，提高质量、加强管理、改进设计、开拓市场、投资研发，一步步走下来，企业走的这条路，这一过程中任何人都无法准确地预测未来，但有一点是确定的，那就是必须在稳健经营的前提下不断的变革和创新。

    但正如上文说的做企业必须要稳健，只能不断地尝试和修正，否则一不留神就做了别人的垫脚石。在当前的市场环境下做企业已经绝对无法想象“以不变应万变”了，必须随时根据企业自身、市场环境以及突发事件所带来的变化，不断的做出变革和创新、这种变革和创新大到企业整体战略重整，中到新产品、新业务的适时推出，小到偶发事件导致的工作日程调整。这一过程中一些非常时尚的管理概念例如品牌、ERP、6西格码、业务外包、利润中心、企业文化、精益生产、蓝海战略等都是企业的一种可以选择尝试的选项。

    每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。这一点，正是许多著名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一直保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司；联想、海尔、万科、远大、华为等国内的知名企业，无不主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展，联想柳传志有句名言：“先要看，看好了再去试，一步、两步、三步，踩实一脚，再踩实一脚，每踏出一步，都小心翼翼地抬头远望并回头四顾，感觉这一步大了，就再回头踩踩，直到终于看到塌实的黄土路，撒腿就跑……”柳传志极为形象的描述了稳健经营和创新变革之间的辨证关系。

    针对企业自身、市场环境以及突发事件所带来的变化，企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。从这个意义上说，企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。

    20年来，中国企业取得了极其巨大的发展，但应该认识到中国企业目前仍然只是一个世界范围内从事低附加值产品生产的“车间”，华为、海尔、TCL、平安中国、中集等企业都是其中脱颖而出的佼佼者，我们有理由相信，这只是冰山的一角，必然会有更多的联想、华为等产生。对于当前中国企业经营中普遍存在的疑惑，提些理论和观点很容易，但真正指出中国企业问题的核心非常困难，指出疗治中国企业的“药方”更是难上加难。这一点，盛世六合有着充分的自知之明。本文更多的是为这个时代提供尖锐的思考和启发。能够为中国企业发展问题提供一些思考的支点，使大家尽量少走弯路。而更多的办法需要政府界、产业界、舆论界、资本界和学术界，以及大众来群策群力，共同完成。