企业经营最难的就是持续保有竞争优势，一时暴发成长容易，但要持续成功却要花上好几倍的工夫！尤其是因特网时代后，企业的竞赛像是在赛车场上，所有的人都能清楚目睹谁赢谁输，甚至制胜或失败的关键因素也都能看得一清二楚。因此，组织通过持续不断的转型，永保竞争优势，也是不得已的法则。
组织转型是演化(evolution)的历程，而非骤变(revolution)。其中最关键的成功因素是主事者，也就是董事长及总经理的坚持力（persistency）。笔者长期以来对组织变革的观察发现，通常组织转型会有三分之一的人支持，三分之一的人反对，三分之一的人观望。而转型的过程会使许多过去既得利益者削减其利益，甚至连饭碗都不保。因此，不安、焦虑或反弹的声浪会层出不穷，甚至组织里充满着是是非非的声音，而这些声音也是转型是否能顺利成功的最大绊脚石。唯有主事者和高管的坚持力，既可理解这些既得利益者的感受，也让他们清楚了解转型对公司持续保有竞争优势的必要性。否则，主事者的无法持续言行一致(walkthetalk)，甚至半途而废，往往是组织转型失败最大的原因。
同时，一群执行力强的中坚干部，也是组织转型成功的基础。组织转型是条漫长的旅程，走一步退半步是正常的，当退半步时，主事者仍旧有份坚持力，更是再往前跨一大步的动力。
四种组织转型手法企业可因应不同策略与组织需求，采取适当的组织转型手法。基本上，组织转型手法分为四种：第一是对于时间短（少于三个月），问题复杂度低者，透过经常性的绩效管理制度(managerialinterventions)，制定不同目标逐步改善即可。第二是对于时间短（少于三个月），但问题复杂度高者，需采取多元复杂的管理技术(complexinterventions)，其中沟通协调、团队合作的议题是非常重要的，同时会有许多模糊不清暂时无法界定的地带，只能在大方向的共识下，授权(empower)各部门或项目负责人全权负责。例如企业并购整合常有100天计划，在非常短的时间内需要完成多项制度调整、改变甚至整合，包括营运策略、组织架构、产品、行销、销售服务、信息、财务、人力资源等各项制度与流程。就笔者实际从事并购整合的顾问辅导经验，组织与人才资产整合往往需在三个月甚至一个月内完成，顾问们不是日以继夜完成项目，就是一二十个顾问分不同解决方案同时进行该项目，其复杂程度可想而知。第三是对于时间长（通常是半年或一年以上）问题复杂度低者，需透过组织逐步演化(evolutionaryinterventions)的过程慢慢地进行改变，例如服务品质的提升。最后是对于时间长（通常是半年或一年以上）问题复杂度高者，需采取循序渐进的管理技术(sequentialinterventions)，这也是组织转型最典型的方法。首先，有系统的规划变革管理是非常重要的，沟通变革的正当性与价值分享、分析变革重要关系人的利害关系、追求速赢、管理员工因变革所产生的不安与抗拒、强调学习的历程，到重塑组织文化等，都是在这个过程需进行的活动。许多企业为面对外在环境快速的变迁，持续保有竞争优势，通常采取此种组织转型手法。
成功领导变革的三大活动第四种组织转型方法是循序渐进的管理技术，变革过程往往是非常复杂，对组织与员工的影响也是非常大的。美国沃顿管理学院(WhartonSchool)教授LarryHirschhorn指出，变革三大系列活动有助于变革领导成功。
1.政治性活动(PoliticalCampaign)
成功变革领导者会创造强烈联合力量，以增加更多支持者并引导变革，扮演类似“政治候选人”的角色。因此，对变革重要关系人的分析（谁是最重要的影响者，谁是最需要被联合的力量）就格外重要。组织架构的改变也是政治性活动的重要一环，然而，正式组织架构的改变往往阻力很大，如何透过非正式的工作网络让他们真正工作在一起，往往是过渡的方法。例如台湾的金控公司，金控公司为提供顾客“一次购足”服务，整合银行、证券、保险的业务，并提供顾客贵宾理财；然而要将原本银行、证券、保险的部门整合在一起是十分困难的，因为他们虽然都是金融机构，但经营的理念不同，银行重视的是年资与经验，本薪高奖金低；反之，证券重视的是个人绩效，本薪低奖金高。欲整合在一起，突然的组织重整将会有极高的风险，因此需要事前建立配套措施，例如整合性的人才资产制度是必要的。在正式组织架构的改变之前，以及建制新的整合性人才资产制度的同时，透过非正式的工作安排或项目，让他们有机会一起工作、提供顾客服务，使彼此更多了解，尊重差异，将有助于组织文化的统整，以及正式组织架构的改变。
2.行销性活动(MarketingCampaign)
成功变革领导者都知道运用行销手段，直接与员工沟通变革的好处。“真诚倾听”(listeningin)基层员工的想法与心声，或了解在线员工与主管的需求，联结其想法与情感，有效沟通变革的方向与好处，是促成组织转型成功的关键。变革领导者需扮演类似产品行销专家的角色。其次，与意见领袖结合，并发展组织变革行销主轴(developingatheme)，也是沟通变革的有效方法。例如韦尔奇在通用公司推行“Work-Out”时，变革行销的主轴是“消除不必要的工作，使组织更结实”。
3.军事性活动(MilitaryCampaign)
成功的变革领导往往透过样板单位的试行或速赢，建立“滩头堡”(beachheads)以显示变革的决心与必要性，并让员工相信变革会成功，同时管理员工变革的抗拒。其次，变革配套措施的建制，并持续创造议题管理使变革不断受到重视，是变革持续的动力。50%失败的变革是因为“主事者”、高层主管与员工对变革时间的拉长失去专注与兴趣，致使组织对变革无法保有前述的“坚持力”。诚如打仗一样，变革领导者需扮演类似“指挥官”的角色，除了建立“滩头堡”之外，确保补给战的充足，也就是变革配套措施的建制，随时处在备战状态，成立“战备中心”也是重要一环。例如戴姆勒•克莱斯勒在并购整合的关键时刻，CEO即成立“战备中心”，整个房间充满高科技设备，包括大型液晶计算机屏幕、视频会议设备、大型电视以及“跑马灯”，随时闪过最新消息与股价；墙上也挂满了世界各个重要城市的时钟，以显示整合时间的紧迫性。
