薛峰说，“这是某种意义上的大锅饭，但我们现在叫做团队激励。”对于那些“成长型”企业来说，现代“大锅饭”常常是必须的。

    因为，“在创业的时候，一切都是不确定的。之所以说期权是一个比较好的方式，是因为它能够解决很关键的几个问题”。

    在创业企业，有效的绩效考核是很难做到的。“谁的贡献更大，大到什么程度，考核起来可能非常困难。”

    而且，创业企业对人的期望是超过其岗位职责的。“实际上，需要你主动性，创造性地做很多事情。而不是说，给你多少激励，完成多少任务。”

    更直接的原因在于，创业型企业可支配资源有限。“成熟企业财富相对多一点，但创业型企业面临的约束比较紧。”而期权激励可以把利益分割和成本计算推迟到了未来。

    薛峰说，“最核心的是一个利益捆绑”。而“硅谷把这个东西典型化了、制度化、体系化了。美国的法律制度和资本市场的结合，它的力量被放大了”。

    中国式期权

    对国有企业来说，股权激励是一个财富转移的问题，其中更多的是“股权”而不是“激励”问题。而民营企业目的更多的是财富创造。“你把财富创造出来，股价上去，未来的股东为激励买单。”

    中国本土上市公司的股权激励机制形成和股权分置改革正在同步进行。在一个更加有效的资本市场当中，“这个制度会慢慢合理化的”。

     而另一类中国公司并不需要等待这一进程。这些在美国、香港等海外市场上市的中国公司，已经置身于一个成熟的游戏规则当中。

    无效激励？

    但韬睿最近的一项“期权薪酬”研究，得出的结论让人无法乐观。对那些准备上市或者已经上市，并且倚重“期权激励”的中国公司来说，这显然不是一个好的征兆。

    深圳某光电公司，在创业初期即提出期权薪酬计划。“但随着时间的流逝，不少员工看到公司上市遥遥无期，抱怨不断，以薪酬太低为由而离职的核心员工逐渐增加。”该公司人力资源总监对此忧心忡忡。

    一位在香港上市的某电子制造厂商高层人士表示，“由于公司股价一直在低于1港元的价位上浮动，我已经懒得计算期权能为我带来多少财富，我离职的时候也根本没有考虑期权的因素。”

    而更早的时候，在金蝶上市后不久，立下汗马功劳的副总裁黄骁俭、在北方为金蝶开拓业务的功臣刘凡，均在上市后不久即离职。“金手铐”没能铐住金蝶的这两位干将。2003年，曾经以期权方式将数千名员工变成亿万富翁的微软公司宣布，停止使用股票期权作为薪酬激励工具。

    “微软激励方式就是这样两个阶段，2002年之前是期权方式，之后是限制性股票方式”。而带来这一转变的是微软行业地位的变化。“当年美国软件的行业增长率超过30％，而微软是28%。这样来说，微软的股价不升反降了”。

    “因为期权本身是看涨期权。它在‘看涨’的情况下才有价值，而只有成长性才能推升你的股价”。

    2002年，当微软增长放缓，并开始转变成一家成熟公司的时候，“期权激励已经没有用武之地了”。而微软之后采取的激励手段“限制性股票”的优势在于“全值赠予”。

    成长的烦恼

    中国公司百度也在经历和微软类似的转变。

    百度副总裁梁冬表示，在百度股价高达80美元的今天，“有些员工可能觉得，期权对他的价值不是那么大了。”百度未来的激励计划可能包括，“培训，现金，限制性股票，也不排除期权，等等”。

    “一方面，百度股价的上涨可能超出了他们上市之前的预期，百度的发行价仅仅27美元，但股价一度超过100美元；另一方面，它期权激励的范围有点大了。这些都不必要地增加了企业的成本。”

    而且，无附加行权条件的期权激励常常导致失败。“要达到比较好的激励效果，应该是一个多方的、多层次的博弈”。

    在薛峰看来，百度应该“设定一些行权条件，有条件地行使期权”。“人总是靠预期在生存。如果你一下子都给他的话，就失去未来的诱惑了。”

    而且，百度的“行权太密集了，每个月都有行权”。“行权很少是按月为单位的。这不符合长期激励的道理。比较多的都是以年为单位”。

    那么，对于那些创业型、成长型的公司来说，在现实的成长压力和未来的成本枷锁之间，有没有一种平衡之道呢？

    在薛峰看来，期权激励本身没有好坏之分，“关键是它需要一个比较专业化的设计”。

    首先，激励对象要选择好。这些人是不是有可以有效挖掘出来的潜力。其次，把握激励对象对风险的偏好程度。对风险偏好者，你给他期权，对风险规避者，你给他限制性股票，或者现金。同时，期权激励要避免短期行为，对成本要有充分的估计。