当你习惯于信任周围的亲朋好友，而不习惯信任陌生的外人时，你就无法超越手工作坊式的局限，从而无法走上建立大型组织之路。

　　当你习惯于控制命令式的个人统治，而不习惯制度化的组织管理时，你就无法摆脱组织依赖个人的局面，从而无法实现组织的基业常青。

　　 ……

　　这就是来自组织管理逻辑的价值——不懂“组织管理”并不妨碍赚钱，但却会严重阻碍企业组织的基业长青。

　　重视人脉资源胜过组织竞争

　　现代企业组织的利润来源，是来自于准确认知顾客的组织竞争能力。但是，中国传统商业利润是发生在“人与人”之间、而不是出现在“组织与顾客”之间。

　　· 被深度误解的“诚信为本”商业古训

　　在中国传统的商帮“晋商”中，曾广泛流传一个诚信故事：当年，一位货主在晋商店铺中寄存了一批货物，因种种原因而多年未取走——按照现代企业管理法律合同条款而言，此事如果就此结束，既不存在欺诈问题，也不存在诚信的问题。但是，这位晋商却认为这是不诚信的行为。他千方百计地寻找这位货主的后代，若干年后，终于找到了这批货物主人的儿子，并把这批货物亲手交给了他。直到这时，中国传统商人所认为的诚信才真正得已实现。

　　从这个故事中，我们发现，中国传统商业的诚信为本原则，并非是遵循纯粹意义上的商业契约原则，而是遵守人际关系交往中的社会道德原则。对于中国传统商人来说，仅仅遵守市场交易商业原则的底线，并非是他们眼里的诚信，只有而且必须超越这个商业底线，进入到道德原则领域来衡量诚信，才算是中国传统商人眼里诚信为本的本意。

　　借用梁启超先生“公德”与“私德”的区分法，中国传统商业所恪守的“诚信为本”原则，遵循的是人格信任的“私德”，并非社会秩序的“公德”。

　　·传统诚信是“熟人网络”的游戏规则

　　为什么在今天看起来非常危险、极具不确定因素的人格信任，却给中国传统的商人和商帮带来了滚滚财源？

　　中国传统社会是一个以农业经济为主流而非商业经济为主流的社会，农业时代的竞争往往是围绕土地、财富和权力展开的。不入流的商人和商业始终处在社会的边缘状态。竞争主体的不平等性、竞争秩序的紊乱性和竞争结果的非建设性，导致了官商勾结、权力寻租的泛滥，商业机会主义的丛生。

　　在这种表面上看似混乱、无序、非理性的商业竞争中，其实隐藏着一种商业竞争的秩序、标准或原则，那就是必须成为熟人。在这样的“熟人网络”里，冷冰冰的、法律意义上的契约关系，并不会给中国传统商人带来滚滚利润。只有投入极大的情感因素，真心真诚地结交朋友，最终达到高度的人格信任，才会因此而声誉鹊起、财源滚滚。

　　 “商业利润来自道德回报”的有效性，是基于中国传统社会的相对封闭性。一旦封闭的环境被打破，道德的强大效力也就随之失去或是大打折扣。中国人从诚信道义出发、又归于商业诚信声誉的结果，也形成了中国人独特的市场交易循环，从而演绎出了一套完整的企业道德伦理建设的体系和方法。

　　 ·“个人财富”与“组织利润”并不是一回事

　　一个中国特有的商业现象，被忽视了——一个创造了巨额财富的伟大商人，与其所领导的企业的规模、产品、影响力，常常不匹配，甚至形成了鲜明的反差。晚清首富胡雪岩可谓富可敌国，然而，我们所看到的企业产品，仅仅是一些根本支撑不起其巨额财富的传统医药；即使是今天的华人首富李嘉诚先生，以上百亿美元的个人财富，与比尔·盖茨同列《福布斯》全球富豪榜，但我们却“看不到”与之匹配的企业规模、产品、影响力。

　　在这个独特的中国商业现象的背后，我们所看到的依旧是沿承下来的传统“商机意识”，即企业组织的利润并不是来自惟一的源泉“顾客”，而是来自于人际关系、资源占有、情感投资等多个层面。虽然这些不同层面的利润来源，看起来是那么的复杂，但其本质依旧是传统商人的“哪里有利润，就往哪里走”。

　　正是因为如此，所以中国商人可以创造巨大的个人财富，却没有能力创造出一个伟大的商业组织——他们的思维模式与赢利能力，依旧停留在“商人与客户”的关系阶段，事实上，他们所具有的情感投入、察言观色和人情练达的能力，所匹配的正是传统的一对一、面对面的传统商业赢利模式的要求。沉迷于“熟人网络”商业游戏的习惯，使得中国的传统商业组织，总是难以走向“陌生人的世界”，所以，无论中国传统商人有着多么远大的个人理想抱负，商业或企业组织总是难以真正做大。

　　最高管理者“内圣外王”

　　当100多年前的西方企业开始思考“谁是最适合于管理企业组织的人”时，中国传统商业、企业管理思考的却是“如何让一个管理者符合‘内圣外王、德才兼备’的标准”？

　　 ·沿承至今的“内圣外王”制度安排

　　从企业组织管理的角度来说，制度意味着两个层面的概念，一个层面是企业组织的产权制度；另一个层面是组织内部的各种规章。其中，最重要的企业组织制度，是以产权制度为基础而衍生出的现代企业组织治理结构。所有权与经营权的分离，使得组织功能开始强大起来，个人能力、影响力开始下降，从而由此实现组织的基业常青。

　　现代企业管理如果不具备这样两个层面的制度，几乎是可不想像的事情。但这样不可想像的事情，却在中国发生了。原因只有一个，即：中国2000年来的各类组织管理，一直遵循着“内圣外王”的制度安排，几乎没有例外。

　　从组织管理角度来看，“盛德大业”和“内圣外王”是在描述成为一个合格优秀的组织管理者的实现途径，即：只有“盛德”才能成就“大业”；只有成为“内圣”才能“外王”。用现代组织管理语言来说，这是典型的组织制度安排。

　　我们很容易就能发现，在“内圣外王”的组织制度总纲的安排下，一系列棘手的问题是如何解决的。在解决组织管理者替换的问题时，中国传统组织管理依据“内圣”原理，衍生出了禅让制，即“内圣”的主动让贤。圣贤之人选拔圣贤之人作为接班人，由此一代接一代的延续下去，以此作为组织管理基业长青的重要手段。

　　那么，假如管理者不合格，应该怎么办？中国传统管理给出的答案是：造反！因为暴君逆子“人人得而诛之”。在中国的历史进程上，众多农民的起义或造反的行为，都是受到赞颂的正面行为。而中国的组织管理历程，也就在这样“推翻暴君，期待圣人”的循环往复中螺旋式的前进。

　　没有了制度化的组织监督制约机制，中国人如何监督管理者呢？因为管理者被设定为是品德高尚、胸怀宽广之人，所以，“纳谏”成为了最主要的所谓监督手段。事实上，即使是在今天的中国各类组织管理中，也有着浓重的期待着管理者能够听取意见、择善而从的习惯。