"很多企业家并不缺乏战略眼光，也并不是没有好的理念，总是因为内部的权力运作出问题，自己把自己折腾死了。最近2、3年企业费精力最多的就是内部的权力运作。"曾担任"巨大中华"之一高凌公司总裁的现深圳华景管理咨询公司总经理佟景国先生感叹道，"如果企业内部不打仗，深圳肯定还能有更多的中兴、华为！事实上，哪家企业能做大，它的企业家就一定是驾驭权力的高手……"

    权力，为什么？

    如果时光能倒流，2004年11月，由于挪用公款和贿赂罪而被香港廉政公署拘捕的创维集团董事局主席黄宏生及创维集团的其他高管们，会不会再滥用作为管理者的权力，以"创维的黄宏生时代结束"为价代，换取那区区4800万资金？

    普天集团欧阳忠谋、长城集团王之退休之后，赵新先也被宣布"退位".除了年龄问题，赵新先的离职，还有更深层次的原因，那就是没有建立科学合理的权力运用机制。在近20年的时间里，赵新先身兼四职——党委书记、总裁、董事长、首席执行官。和其他很多国有企业一样，赵新先以一人说了算的方式，帮助三九度过了最初的发展阶段。当企业发展到一定的规模后，这种治理模式显然已不甚合适。从长远来说，三九集团必须要建立起有效的公司治理结构。

    一个人手中的权力是否运用得当，意味着是否会引发某些风险，有人因为手中的权力而急功近利；有人权力欲畸形膨胀，导致自制力日渐退化。一人独大、权力集中给企业家控制企业带来了便利的同时，也为企业隐藏了经营的风险，巨人总裁史玉柱在检讨其失败时坦言："巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了。巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约。"有位企业家这样感叹："假若真的能有东山再起的机会，我首先要做的一件事情，就是要在企业内部建立一套完善的制约和监督机制。"

    一把双刃剑

    由于企业没有建立完善的权力制约和监督机制，多数国内企业家依然大权独揽，没有真正赋予团队权力，在企业内部，权力运作则表现为随机与复杂的流动。以民营企业为例，近年来内部权力流动主要向市场、研发、财务、管理四个方向集中。

    "比如在高科技成长企业中，市场因素对企业成功的决定性太大，而且企业家老板本人并不能判断市场的发展会怎么样，这样的情况下，一定要给市场部门决策权。同时，高科技企业也要突出技术的重要性，现在有客户的公司很多，但能有产品，有后续服务的公司就很少，这是高科技行业的典型特点，另外，对技术部门赋予权力的本身也是对营销部门的一种钳制。

    如同一把双刃剑，企业家对于所谓"非正式权力"的喜爱，也导致了权力流动更为深不可测。佟建国认为"就如同吃了罂粟一样，很容易上瘾。既然非正式权力能发挥作用，为什么还要规章制度呢？可以说，企业内部最难驾御的就是非正式权力。很多企业复杂就复杂在看不见摸不着的东西。"

    非常之变

    "权力的奥妙全在一个变字，时间、空间、对象、派系、层级的不同，都会导致权力行使的方式与效果不同"李朝曙说，"权力要根据具体情况有节制地使用，用好了奥妙无穷，用不好满盘皆输，适应这种变化的方法是以不变应万。即以不变的原则，应对万变的现象，并且一定要注意布局的平衡，以及权力发生作用的长远与短期、整体与局部的关系，"那么如何适应这种变化，使权力得到有效的发挥，如何将权力进行分配，如何约束，如何考核，使之简单化？李朝曙总结了以下几点：

    第一，防止滥用。过度授权或权力透支一定给公司带来控制滞后与部属反弹的问题。

    第二，适当授权。权力是谁给的，能否继续横向与纵向授权，与信任有关系，这里最核心的问题是考虑一个信任"度"的问题，无论何时要记得不可以失去信任。

    第三，尊重制度。如何有效运用制度，而不违背制度，这里最重要的认识制度是最低权力标准而非最高标准，就是说尊重制度还远远不够，还有尊重公司的文化或潜规则。

    第四，互相配合。权力在运用过程中能否得到同事与下属的有效的配合，使权力能否实施与持久的关键。

    第五，考核依据。最终考核权力的依据是什么，权力是不是有效发挥了作用，没有统一的标准，需要把握的重点是既要考虑到客观标准、也要考虑到主观标准，因为信任与直觉也是不可回避的现实问题。

    第六，提升能力。最重要的一点，也是中国企业和有关部门最缺少的一点，赋予权力的同时，是不是真的同时赋予了能力。

    "从当前国内企业权力游戏的规则来看，外资背景的公司最简单，国有企业的关系最复杂，民营企业则最混乱。很多都有所谓'乱伦问题'."李朝曙这样评论。

    古语说，"君子不言术"，权力虽然是难玩的游戏，但无论中国企业和企业家们更应该将游戏的规则建立在"大道"之上，这应该是权力游戏的最基本规则。