权力游戏真的有金科玉律吗？或者可以认为权力与权力游戏是一种艺术。它在不同的情境中不同的人身上，会表现出不同的结果。几位老板，职业经理人，专家，各自谈出了他们眼中的权力法则。
空降兵不宜掌大权（华景管理咨询公司总经理 佟景国）
空降兵"降落"到企业中，直接做老总非常困难，因为没有嫡系，领导再支持也没有用。还容易让公司元老产生不平衡心理，树立敌对情绪，导致"令"传不下去。空降兵与内部人员之间意见不合不是能力问题，也不是责任感问题，而是角色问题，角色之间容易打仗。所以空降兵最好从副总开始做起，开始不宜掌大权。
空降用友的何经华、空降TCL的吴士宏，均是踌躇而来，黯然退出。
投资者与操盘手"角力"
很多企业的整体团队的力量没有形成，企业家赋予团队的权力并没有得到集体分享，最近3年企业权力明显在往操盘手上集中。在中小高科技行业中，操盘手不一定是投资者，纯投资人和操盘手的斗争中，纯投资者必败，因为资本的力量不发挥。 一旦企业上了规模则资本的力量绝对大于人的力量，比如像TCL，万明坚要走也就走了。企业规模大了，资本就说话，大不了一年几个亿不要了，也要保证整体集团的稳定性。这一点是无庸质疑的。
权力影响来自"嫡系"（深圳市管理咨询行业协会常务副秘书长 李朝曙）
权力的影响不一定来自老板或公司高层，也可能来自老板周围的"嫡系"，以及一些所谓的低级权力参与者。"民主"在任何企业发生作用的。有的时候老板并不是决定命运的唯一因素，"下面人"决定往往起到关键作用。何经华在用友熬了三年，王文京非常信任他，也赋予他权力，但是王文京有一帮一起创业的兄弟，这些大将不支持何经华，造成结果是老板认可，但下面人不认可，最终含恨离去。
文化有很大的冲击力
文化的冲突太厉害了。冲突体现在对中国市场、对中国客户的看法完全不一样。对于老板，要求你必须首先照顾好我的老客户，然后腾出手去开发新的客户。而我们的思路是想把更多地精力放在新客户的开发上，所以重点不一样了。他们不熟悉国内市场，不可能在这方面大范围投入。这个矛盾也不是一天两天形成的，有关键的问题，就是打法的问题，甚至还有对中国市场、对中国客户的尊重问题，方方面面都有。但是没有错，因为做生意都得追求利润最大化，做生意有机遇存在，所谓谁在前谁在后，这个是永远都说不清楚的。
外企规则在民企没法玩（资深管理培训专家 祁建华）
外资企业与中国的民营企业可以算是两类动物。90%的外资企业经理人跑到民营企业都会水土不服。权力失效，归根到底，这是两个体系的冲突，因为游戏规则不一样，根本就没法玩儿。而且中国人还有一个劣根性，那就是攀比，一定要和别人比，比薪水、比贡献、比资格。1999年4月，李汉生加盟中国最大的校办企业方正集团， 在此之前，李是大牌外企惠普中国的金牌经理人。2002年8月，李汉生在方正的职业经理人角色戏剧性终结。有媒体称，李汉生出局的症结在于他不能融入方正。
信息不对称的王牌
企业的经理人和战略投资者之间永远存在着信息的不对等， 那么，作为战略投资者，如何识别信息，理性质疑，并甄选出决策依据？ 比如说， 现在的财务报告已超越了简单的数字罗列，成为经理人管理和沟通的工具。 安然、世通和Global Crossing等全球性公司的财务丑闻就是由于经理人对企业内部运营有着绝对的信息势能，而展开的与投资者之间的博弈。经理人应该如何适时而又不背离道德伦理的底线，打"信息不对称"的牌，来获取企业控制权，把握是一种艺术。
区域割据，借力打力（思迈广告公司总经理 李真）
作为老板，绝不希望看到手下大将和底下人打成"一锅粥"造成军阀割据的局面，但他更不希望看到的是，大将领着手下人打成一片，来对付自己。早年在联想当企业部做部门经理的孙宏斌，就是因为张扬的个性，超强的领导力，但最终被柳认定为拉帮结派，"芍园发难"以后，孙被捕入狱。
分权的"夹心饼干"
"夹心饼干"现象在很多企业里都出现过，总部对区域总经理授权的充分与不足都会造成夹心饼干。只不过，表现不同的是，过分授权导致夹心部分权力和利益的急剧膨胀，在一个相对静止的空间（权力的过分快速膨胀与企业相对成长空间之间）中，会导致两头的饼干破裂；相反，则导致区域总经理没有充分的权力调动相应的资源，达不成企业目标，更深这迫使职业经理人选择投机。最典型的例子就是沃尔玛中国区总裁张嘉声，空降后，完全扮演着一个"夹心饼干"的角色。
权力与政治分不开（天安公司经理 杨毅）
权力与政治是不分家的。越大的企业，越要警惕政治运作。那些善于社交、左右逢源着，常常可以出色的达到目标，可以影响很多人的行为为他的目标和策略服务。公司政治是一种内耗，如果你的精力都耗在"斗争"上，业绩下滑只会让你输得更惨。其实，业绩越好，你的权力越强大，你会在你的群体内逐渐的强势。当你的业绩成就了你的强势的时候，老板就会关注的人品与网络。当然，如果你得意忘形，迫于形势，老板也无法将更多的信任与权力授给你。
个人品牌代表权力
很多职业经理人的自我定位非常的明确，品质、诚信、能力……一个都不能少。他们认为他们一般不会在一个企业，一个行业做一辈子，事实上也不太现实。所以，当他们遇到战略上、执行上的问题的时候，他们更加倾向于自己对市场的真实判断，而非董事会的隔靴搔痒。他们觉得，坚持自己，就是坚持个人品牌，脚踏实地，稳健经营。在职业经理人市场上，他们需要通过自己的品牌获取生存和对资本的相对谈判地位。Oracle中国区的胡伯林因坚持为中国大客户提供可选择的订制式服务策略与总部冲突，而最终选择离开就是一个最好的例子。
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