提起绩效考核，大家往往都会想到关键业绩指标（KPI），但是KPI的分解、定义、规划识别等环节具有较高的技术含量，而且数据收集的工作量较大，有时甚至会因无法收集数据而导致考核工作搁浅，这使得很多企业的绩效考核工作举步维艰，收效甚微。笔者通过在实践中摸索，提出了一套基于全面质量管理（TQM，Total Quality Management）的绩效考核体系。TQM揭示了在企业中什么样的工作才是高质量的工作以及如何才能做到高质量，这与绩效管理的目的不谋而合。  

　　过程不可控，结果听天命  

　　管理是指“为持续高效地达到某一目的而进行的一切有必要的活动”。其中，“某一目的”是指人们所追求的结果，可以理解为KPI；而“一切有必要的活动”是指为了达到结果的过程。由此可见，管理实质上就是“过程管理”。既然如此，如果我们仅仅把眼光盯在目标上（如KPI），却降低对过程的关注，就无法起到业绩牵引的作用。所以，管理就是为了达到“某一目的”而将过程打造得更加“持续高效”。  

　　主管经常跟下属说“这项工作你一定要安排好啊”，却很少会说“请说说这项工作你打算如何来安排”；主管还经常说“这个月的销量你一定要完成”，却很少会说“这个月的销量你打算如何完成？我们一起来研究研究”。正如产品的质量与其工艺和制造过程息息相关，任何工作都一样，要想得到好的结果就需要靠高品质的过程管理来保障，否则，如果过程失控，结果也只能听天由命。  

　　那么，过程管理到底是在管理哪些东西呢？举例而言，A和B都去做同样一件事情，但结果却不同，A比B做得好，为什么呢？显然，最直接的原因是他们采取的行为不同。而行为就是“做事的手段、方法和流程”，也就是过程，因此过程管理就是对手段、方法和流程的管理。  

　　明确了过程与结果之间的关系后，就需要分别对过程和结果进行有效管理。TQM提出了“管理项目”一词，所谓管理项目是指用来检查工作是否按照计划或目标进行的标准。它分为两类，一类是对于目标（结果）完成程度的检查项目，称为结果类管理项目；一类是对于措施（过程）的进度、效果的检查项目，称为要因类管理项目。  

　　举个例子，某人想使自己更加健康，为了达成这个目标，他需要采取一系列的措施，比如控制饮食和一些不健康的嗜好品，同时要注意保持适量的运动和休息，这些措施就是过程。这样，需要为结果和过程同时确定管理项目（图略）。

  　从图1中可以清晰地看到，结果类管理项目都是不能直接完成的，换言之结果是不能被管理的，只有要因类管理项目是能直接达成的，这再一次证明所谓管理其实就是过程管理。

 　过程管理，改善企业的“体质” 

　　TQM的目的是为了改善企业的体质，而所谓体质就是指企业的管理水平，即对手段、方法和流程的管理水平。改善体质需要首先保持现有体质，然后在此基础上提升体质。保持体质需要首先将手段、方法和流程进行规范（即标准化），然后进行控制（即保证手段、方法和流程按标准运行）。提升体质需要对手段、方法和流程进行改善和革新（如图2，略）。

　　图2中，日常管理是指根据自身的职责和相关的制度要求开展的工作；方针管理是指根据企业的战略要求开展的工作。对手段、方法和流程的规范、控制和改善工作通常是通过日常管理来进行的，而革新则通常通过企业基于战略要求所开展的方针管理来进行。企业正是通过循环往复的“规范－控制－改善－革新”工作使自身的管理水平不断增强，体质不断改善。

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　　根据PDCA循环开展绩效管理

　　制定绩效计划

 　　《个人计划书》是基于TQM的绩效管理的最为重要的工具，对于企业来说，一般以年度为一个工作开展的周期，因此《个人计划书》也可以以年度为周期来制定（如表1所示，略）。

　　表1中，“目标类别”一栏中“来自上级方针/目标”所对应的重点目标指根据公司的方针管理所确定的目标，即指通常所说的KPI，可以根据平衡计分卡进行目标分解得到；“来自自己职责”所对应的重点目标指根据个人日常管理所确定的目标，通常根据对自身目前的工作现状进行分析后，根据最重要、最紧迫需要解决的问题确立重点目标。“重点目标”指结果，其“管理项目” 指结果类的管理项目。“关键措施”指过程，即通过鱼骨图分解的支持重点目标达成的手段、方法和流程，其“管理项目”为要因类的管理项目。“课题水平”是指以重点目标和关键措施所构成的课题的难易度水平，通常可分为改善水平、问题解决水平和革新创造水平三种。

　　利用月度/年度PDCA循环

 　　《个人计划书》制定后，就应付诸实施，并在实施过程中通过PDCA循环（Plan计划，Do执行，Check检查，Action处理，简称PDCA循环）进行不断的检查和跟进，以确保目标的达成。在整个工作年度中，可以进行年度/月度PDCA循环（如图3所示，略）。

　　举办月度工作报告会

 　　月度工作报告会通常在月初以部门为单位进行，其目的主要有两点：一是通过回顾上个月的工作情况，加强进度控制，及时调整计划；二是加强效果检查，及时分析问题并提出应对措施。

 　月度工作报告会的内容为《月度个人PDCA表》（见表2所示，略），P部分的“重点目标\关键措施”、“管理项目”、“达成基准” 三项的内容均来自《个人计划书》，“本月计划”一项描述本月初制定的关于重点目标和关键措施在本月的开展计划。D部分的“本月实绩”指重点目标和关键措施在本月的完成情况，C部分的“差异分析”指对本月计划与本月实绩间的差异情况进行分析说明， A部分的“今后对策”指根据差异分析对接下来的工作进行安排。

　　通过《月度个人PDCA表》和月度工作报告会使工作按照科学的方法来推进，使问题得到及时的分析和解决，保障了目标的有效达成，更重要的是，月度工作报告使上级和部门内的其他同事了解了部门内每一位员工的工作情况，为在考核期末进行较为客观的绩效考核奠定了基础，体现了绩效考核的公平、公正和公开原则。

　　召开年度工作报告会

　　年度工作报告会通常在一个工作年度结束后进行，普通员工以部门为单位进行，部门经理级以上的员工可以在系统内或公司内进行，以利于横向比较，得出较为客观的绩效考核等级；其目的是为了总结个人的年度工作情况，进行绩效评估，并提出相应的改进措施，反映到下一个工作周期的《个人计划书》（如表3所示）中。其中，P部分的全部内容均来自《个人计划书》，D部分的“实绩”是指重点目标和关键措施的最终完成情况说明，最后根据实际完成情况进行评价。

　　基于TQM绩效管理的四大优势

　　根据上述介绍，基于TQM的绩效考核体系具有以下四大优势：

　　第一，对于结果业绩不容易衡量的工作，如职能部门的工作，可以采用以过程业绩考核为主的方式，进而有效推测结果业绩，避免在进行指标分解的时候一味地强调量化而产生偏差。

　　第二，只有结果业绩达标，不能算是高质量的工作，不一定能得到肯定。如安全管理部门虽然完成了“年度安全事故数为0” 的结果指标，但并未在安全管理方面建立和完善相应的体制，换言之，过程业绩不佳，不能保证公司的安全管理水平持续提升，同样不能获得好的评价。

　　第三，对于结果业绩受客观因素较大的工作，可充分考虑客观因素的影响。如采购部虽未完成“年度采购成本降低10%”的目标，但经确认确系“国际原油价格大幅上涨”的原因导致，而采购部确实在降低采购成本方面进行了大量的改革工作，其成效有目共睹，因而可考虑只对过程业绩进行评估，避免打击优秀员工的工作积极性。

　　第四，为员工达成目标指明了努力的方向。例如销售人员如果只是盯着“全年销售额20万元”的目标并不能确保它能完成这个目标，如果不在工作的“手段、方法和流程”方面进行仔细地研究和改善，就难以完成这个目标或不可能持续挑战更高的目标。单纯的KPI考核由于过多地强调量化的结果指标，会牵引员工“冲动”地去“做事”以完成这个量化的指标，而基于TQM的绩效考核却更多地牵引员工去研究“如何做事”，反而更好地促进了目标的完成。

　　需要注意的是，基于TQM的考核体系与基于KPI的考核体系并不是对立的，从以上所谈到的内容看是可以有机结合的。基于TQM的考核体系明确了业绩产生的根源，通过将结果与相应的过程对应起来并明确对过程进行考核，从而建立了保障结果达成的严密的逻辑体系，它是对KPI考核体系的深化。

　　总之，企业开展绩效管理的根本目的是为了牵引员工业绩的不断提升，而非为评估而评估。为此，HR必须深刻理解产生绩效的根源是什么，即过程，手段、方法和流程，因此将关注的焦点转移到能够直接产生绩效的过程管理上来，通过设置“要因类管理项目”来考核过程，从而直接刺激结果的改善。只有这样，绩效管理才能真正发挥出巨大的业绩牵引作用，员工的业绩才能飞速提升。