企业实施管理的目的，在于提升企业业绩。如果实施规范化管理不能稳定地提升企业业绩，这种规范化管理就是一种毫无意义的资源浪费。提升企业业绩要达到的最高境界是实现8个“零”，即决策制定的零失误、产品质量的零次品、产品客户的零遗憾、经营管理的零库存、资源管理的零浪费、组织结构的零管理层、竞争对手的零指责、商务伙伴的零抱怨。

达到了这“8零”境界，企业的业绩也就达到了最大化。所谓企业业绩，也不过是企业所实现的销售收入增长率、市场份额和投资回报率的提升。这“8零”境界的任何一个方面的达成，也都直接是企业业绩的提升。相反，“8零”境界中的任何一个方面，若不能达成，又都意味着企业业绩在某个方面存在有不应该发生的损失。

决策制定的零失误

零失误是市场决策的最高要求。决策正确与否，即能否及时把握市场的变化，抓住市场机遇，躲避市场风险，决定着企业的生死存亡。作为决策者对每一项决策都务必使其实施成功的概率趋于1，失败的概率趋于0。任何一次重大的决策失误，都会给企业的发展带来灾难性的结果，即使是一般性的决策失误，也会影响企业的业绩。

有一家主要制造压力钢瓶,并且是相当有影响的企业，曾在钢瓶行业中稳坐老大，市场份额超过70%。就因为一次错误的决策，上了一个不该上的项目——轧钢厂，数千万的资金投向了这个项目，最后仅仅试了一下产，就报废了。它的钢板生产成本高出市场价格一半以上。就因为这个项目，使之从钢瓶生产中抽掉了过多的资金，过多的管理力量，使它的主导产品，质量下滑，市场份额降低。在不到两年的时间里，市场份额由70%降到不足13%。企业运行也因为资金问题而越来越吃紧，后来不得不把它下属的一些小公司低价转让出售。在此之前，他们的决策都是正确的，就是这样一次错误的决策，使一个辉煌向上的企业集团一下陷入重重困境之中，现已陷于苟延残喘的阶段。

企业要持续稳定地发展，保证可观的业绩，决策制定的零失误是前提、是关键。决策所涉及的问题，是企业发展方向、发展战略上的大问题。决策错了，其它管理工作做得越好，就越会放大这种错误。就像南辕北辙的人，跑的速度越快，离所向往的目的地就越远。

从这个意义上讲，要保证企业辉煌的业绩，必须首先扼住决策制定的零失误这个要塞。

产品质量的零次品

它是质量管理上的最高境界。产品质量的零次品，意味着所有产品都是优等合格品。从上个世纪70年代开始，发达国家中有众多的企业投入大量精力寻求这个质量管理上的最高境界，在欧美国家普遍推行的6σ标准就是对产品质量零次品境界的一种寻求。它强调在每一百万件产品中，不良品不得超过3.4件。早在1985年，日本纺机生产厂，要求其零件不良率不得超过百万分之一，1991年提高到二百万分之一。

质量零次品，不仅意味着最大限度地降低质量成本，而且是构成企业品牌的核心内容。谁拥有了零次品的产品，谁就可能最大限度地拥有客户，实现其产品市场份额的最大化和销售收入的最大化，进而实现投资收益的最大化。

产品客户的零遗憾

产品质量的零次品，是客户满意的前提，远不是客户满意本身。在很多情况下，仅仅有一个产品质量达到所谓的国家标准是不够的。购买企业产品的并不是国家，除非是国家政府订货。因此这种国家标准仅仅是一个裁定企业与消费者纠纷的依据。如果企业仅仅能满足一个让客户无法从法律的角度挑出自己产品的毛病，保证能在所有的产品质量纠纷中立于不败之地的要求，企业是不可能实现其稳定发展的。企业存在的目的，不是打官司、胜官司，而是要避免这种官司，以让客户广泛认同自己的企业和产品。所有要寻求的目标，应该是企业产品的客户对企业及其产品没有任何遗憾。

产品客户的零遗憾不仅意味着，客户最终会选择自己企业的产品，并且能从心底认同自己的企业和产品。它表现的不仅是客户对自己企业的产品质量满意，而且意味着客户对自己企业的做事方式也满意。

客户对企业产品质量的满意，也就意味着客户认同企业的产品质量，产品质量达到了他所希望的标准，而不在于这个产品的质量是否达到了国家标准。往往客户对企业产品发生不满，并不是这个产品没有达到国家标准，而是产品质量在技术上的可能性与他的理想存在差距。导致这一差距的原因往往有二：

一是他对这种产品的生产技术现状不太了解；

二是其广告承诺与产品质量现实有差距。

这两种情况都是企业与客户之间在沟通上发生了问题。前者是沟通不畅，客户不了解现有技术所能达到的质量水平；后者是企业的恶意欺骗，用虚假广告欺骗了客户。

在现实中，客户往往也并不是要求其产品一定要达到国家统一的标准。是否满意，仅仅在于这产品给客户带来的自我感受。因此，往往企业只要真实客观地告知了其产品的技术性能标准，客户也感到这能满足自己的需求，一般不会去关心它是否达到了国家标准。

客户对企业做事方式的满意，是客户对企业已有充分的理解，认定企业做事方式该当如此。这是对企业运行过程的一种认同，也是客户自我价值判断的一种实现。而这种自我价值判断的实现，会直接带给他一种心理上的满足。

产品客户零遗憾的要求，是以产品质量零次品为前提的，但其要求比后者要高得多。它强调要为客户提供合格产品之外的心理需求满足。达到了这一境界，也就意味着，客户一旦成为企业的客户，就会对企业形成高度的忠诚度。提供国家标准质量的产品，一般企业都可以，那么，他选择购买谁的产品也就无所谓了。而实现了产品客户零遗憾，则意味着客户在此获得的满足不仅仅是产品本身所有的效用，还有来自于产品效用之外的心理满足。这种满足不是仅仅能提供国家标准质量产品的企业就能提供的，因而使客户的产品购买选择会相对稳定下来。

经营管理的零库存

它是企业经营管理的最高境界。经营管理可以说与广义的营销管理是同一概念。其内容包括从发掘客户需求到组织生产，提供产品等一系列为客户的需求提供满足的活动。经营管理的零库存，强调企业生产组织的每个环节都要严格按照用户的需要进行，消除产成品库存、零配件库存、材料库存和设备库存。实现经营管理上的零库存，也就是彻底消除资金占用上的浪费，使资金使用效率达到最大化。

世界上最先寻求这一境界的企业，是日本丰田公司。也正是它在这一境界上的寻求，才创造出丰田奇迹。对这一境界的寻求，现已成为企业界的一种管理上的通用技术——及时化生产（Just in time）。

相对企业营运而言，资金总是一种稀缺资源。实现了经营管理的零库存，也就是实现了企业资金这种稀缺资源运用效率的最大化，因而它又直接是企业投资回报率的最大化。

零库存，不是简单的库存管理问题，而是整个企业的经营管理问题。从生产组织，到销售管理，都只有严格按照客户导向的经营观念来组织，才能够达到的一种境界。其要点有三：

n 盯紧客户所需要产品的生产供给组织活动，强调刚好在客户所需要的时间、所需要的地点，提供他所需要的质量、所需要的规格、型号、品种的产品。

n 保证客户“四个所需”的满足，不能通过选择大量备货的形式来实现，而是把整个生产经营变成一个完整的、持续不断的流程，要求上道工序仅仅在下道工序刚好需要的时间和地点，提供满足型号、质量、数量标准要求的零部件。

n 强调把下一道工序当作自己的客户，上道工序和下道工序之间结成关系紧密的供货商与用户的关系。谁都不会购买库存多余的产品，谁也无法销售多余不需要的产品。

从这三个要点可以看出，零库存是一种先进、科学的企业经营管理方式。零库存的实现必须有严格、完善、具体的内部管理规范和标准，规范化、标准化管理是零库存得以实现的基本前提。

零库存并不是说四种形式的库存绝对为0，而是四种形式的库存最小化。比如，在产品库存为零，绝不是说连备用件也不留，而是使这种备用件数量最小化，丰田公司在有些工序上的零部件备用量标准，就是设定的五个。低于五个自动补齐，达到了五个，上一道工序就自动停止生产。

实现经营管理的零库存的关键是转变观念，把生产经营严格建立在以客户中心的基础上。

在这里，可能会有人担心，客户的需求在时间上并不是均衡的，以客户为中心的生产经营是否会降低企业的经济效益。这种担心是有道理的，但通过均衡化生产技术的运用，这个矛盾是可以解决的。而运用这些技术，没有内部管理的规范化，却是很难见效的。

资源管理的零浪费

所谓资源管理的浪费，也就是杜绝企业资源的低效使用和无效投入，这也就是使企业资金运用效率达到最大化。在一个企业，所有的资源都可以转化为资金。人力资源需要企业投入劳动费用来获得。设备资源、技术资源更是如此。管理资源和品牌资源虽然不是直接通过资金的投入获得的，但与资金投入仍然密切相关。要积累管理资源，没有资金投入是不可能的，要积累品牌资源也是如此。

从这个意义上讲，资源管理零浪费的核心，也就是资金投入的零浪费。但二者又不能简单地划等号。人力资源、管理资源和品牌资源与在这三者上的投入存在一定的正相关关系，但却不是简单的线性关系。所以我们寻求的资源管理零浪费这个境界，既要抓住资金资源这个核心，又不能忽视人力资源、管理资源、品牌资源的浪费问题。

资金资源的零浪费。

要实现资金资源的零浪费，重要的是堵住资金无效投入这个漏洞，和资金资源的转换投入所造成的闲置和废弃。这是一般企业管理人员都非常关注的问题，并认定企业管理效益的提升，潜力就在此。就其运用投入和其投入转换形式进行比较，一般人对前者的关注要大于对后者的关注。

人力资源的零浪费。

人力资源的获得必须有劳动费用投入形成的资金运用。在现实中，有些管理人员把这二者等同起来了。其实二者存在相当大的差别。投入一定的劳动费用，获得一定的人力资源后，运用它能为企业价值的增殖做出多大的贡献，并不是一个常量。而在这一资源运用上的浪费，要比在资金资源上的浪费惊人得多。在现实的企业管理中，一些习惯于通过等级控制来实施管理的企业，总是只看到员工的一双手，而忽视了员工还有一颗脑袋。甚至还有这样的管理人员，说我需要的就是员工的一双手，不需要他动脑筋，我需要的就是他按照我指定的方式去做事。这就造成了极大的人力资源的浪费，使人的智慧和才干无法为企业价值的增加做出贡献。并且人们又更希望能把自己的脑袋也用上，发挥自己的聪明才干。如果剥夺了这种机会，往往还会造成下属员工的不满，而使他们双手所能有的作用，也难以充分发挥出来。其结果是，同样的劳动投入，却可能造成巨大的企业业绩差距。

管理资源的零浪费。

管理资源的积累也需要资金的投入。但它一经形成，本身却又成为一种相对独立的资源，能为企业不断带来价值的增殖。海尔OEC和海尔文化作为一种资源为海尔的奇迹创造做出了非常大的贡献。海尔通过OEC管理模式和海尔文化吃进了一个又一个，甚至比自己还大得多的休克鱼，有效的弥补了海尔在发展过程中，资金资源短缺的问题。但在现实中一般企业既不关注管理资源的积累，也不关注管理资源的有效运用。有一家企业在90年代初就探索出一个在股份合作制基础上的虚拟法人管理模式，使企业的管理效益成倍增长。但他们从没想到怎么样运用这种管理资源来加速企业的发展。十年中，企业效益不错，但规模却只仅仅增长了为数不多的几倍，而海尔十年中却增长了上百倍。

品牌资源的零浪费。

一谈品牌资源的运用，人们很容易想到品牌的延伸和扩展，这二者都是品牌资源的有效运用。但在现实中，很多具有相当影响的百年老店，百年之后仍是一个店，原因在于没有有效地运用品牌资源来推动企业的发展，使品牌资源闲置，造成了极大的浪费。

资源管理的零浪费这一境界，是任何一个企业都非常向往的。但要使自己的企业达到这一境界，没有整体规范化管理的实施，也就只能是一种空想。

组织结构的零管理层

所谓组织结构的零管理层，就是从企业领导人到普通员工之间，没有中间管理层次。不过这个话听起来似乎是天方夜谈，一个成规模的企业如果没有中间管理层，如何运行？简直让人无法想象。要说有，那就是夫妻店，老婆管老公，或者老公管老婆。其实，这又是一个观念问题。人们习惯于通过等级控制来实施管理，陷入了科层等级管理模式的思维定式之中，没有探索，也没有想象还有其它形式的管理。在科层等级管理模式中，没有中间管理层次的零管理层，显然对于一个稍具规模的企业都是不可能的。如果我们能够跳出这个思维定式，实施流程管理，由流程相互之间的协调，代替等级控制下的上司权力协调、控制，这也就完全是可能的。

美国通用电器公司下属的飞机发动机厂，在上世纪80年代未就开始探索零管理层的变革。在这座有8000多工人的发动机生产厂，只有一个厂长和全厂员工两个层次，中间没有任何管理层，其运行不仅可能，而且效益卓越。在这里，管理费用大幅度降低，生产效率却大幅度提升。每个员工相互之间都是平等的，人人都有机会根据自己的特长和爱好，发挥自己的潜能，实现自我价值。这一管理变革在通用电器公司推广后，把一个由40万员工的企业由20多个管理层次缩减到只有五个。25%的管理人员被削减，创造了当代世界上传统企业的惊人业绩。2001年，实现销售收入近1300多亿美元，税后利润近130亿美元，是当今世界上税后利润过百亿美元大关的四家企业之一。

达到了组织结构的零管理层境界，可以从三个方面提升企业业绩：

n 一般人都可以看见的管理费用的大幅度降低。管理层次减少了，管理人员也就自然而然地减少了，在管理人员上的人工费用投入和设施投入都会相应减少。

n 人力资源的充分利用。每个员工都不再有等级控制下的压抑和不满，他们的积极性、创造性和潜能，都能够最大限度的发挥，使员工的脑袋——智慧得到充分的运用，而脑袋的运用比双手的运用，所带来的效益要高好多倍。

n 企业凝聚力的增加。管理层次的减少，意味着企业内部相互之间的平等得到了提升。这就可使员工心情愉快地工作，并实现自己的价值，这就可使员工能够最大限度地融合到企业这个整体中来，使企业员工更关心企业的利益和发展。并且还可以减少人员流动，进而由人员流动的减少而减少人员招聘费用的支出。

商务伙伴的零抱怨

所谓商务伙伴的零抱怨，也就是与企业结成伙伴关系的企业组织和法人单位，对企业的合作行为和合作方式高度认同。意味着企业的经营中不仅没有欺骗行为，而且行事方式规范，不存在违规、违法行为。当有所求时，企业不存在肆意对伙伴单位相关决策人进行拉拢，甚至行贿，谋求损害伙伴组织利益的合作利益。当为他人所求时，也不存企业相关人员进行索贿、敲诈的事。这也就意味着与合作伙伴之间真正结成了一种利益共享、互利互惠、平等合作的关系，从而使伙伴组织能放心地与之合作，并愿意扩大合作范围、深化合作内容。

扩大外部合作，与合作伙伴结成战略同盟，是新经济时代实现企业稳定发展的重要途径。实现了合作伙伴的零抱怨，企业在合作行为上获得了合作伙伴的认同，愿意与之结成稳定的战略伙伴关系，这也就意味着企业有了广泛的战略同盟。

而要达到合作伙伴的零抱怨境界，很显然，没有规范的企业内部管理，以及必须由企业内部规范化管理来推动贯彻落实的互利共赢合作观念，是不可能实现的。

竞争对手的零指责

也许有人会认为竞争对手的零指责，相对于企业的存在和发展没有关系，并且与竞争对手之间的关系本身就是一种对立的关系。既不可能让竞争对手没有指责，也没有必要在乎竞争对手是否有指责。这实际上是一种肤浅的市场竞争观。

竞争对手零指责，是否可能，可由事实说明。伊莱克斯与海尔，海尔与通用电器都是所谓的同行冤家，它们之间不仅能达到零指责的境界，而且还能做到彼此间相互学习。

竞争对手的零指责，即意味着企业在行业内形成了行业领袖的地位，其行为得到了行业内所有企业的认同，从而使之自然而然地成为行业标准的制定者，使产品客户具有更高的认同度和忠诚度。相反，如果存在竞争对手的正当指责，则说明企业经营有违规行为，并且这种违规行为一旦被竞争对手捅出来，就会损害企业的形象，降低客户的认同度，失去一些客户。

从这个意义上讲，寻求竞争对手的零指责，也就是对企业形象的自我维持，对企业的行业领袖地位的稳定，对市场份额的稳定。

也很显然，要达到这一境界，没有规范的企业内部管理和由这种规范的企业内部管理贯彻落实的公平合法竞争的理念，是不可能的。