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47岁的张松年习惯透过办公室的玻璃窗凝视对面正在建设中的新研发大楼，这幢看着气派得很的大厦所用资金是从两年前老板电器登陆深圳中小板募集资金到9个多亿中拨出来的。2009年，研发中心经理张松年在一次和老板电器董事长任建华的聊天中提到想盖一个研发大楼。“我对他说，咱们开会时总是提三驾马车（品牌、产品、渠道），技术革新是龙头，那么这个龙头究竟怎么体现？”任建华思索了一下说，“我明白你的意思。”他让我筹备项目小组提出设计方案。”张松年总结道，“他是这样一种人，你感觉他什么都关心，但又好像什么都不管。”
而对于董事长任建华来说，当一手创办的公司在上市之后靠什么留住核心人才是一个值得思考的问题。像张松年这样的核心管理层都变成了上市公司的股东，是股权与期权的拥有者。然而，股权和期权，会不会成为一把双刃剑呢？
一个司空见惯的想法是，股份制分红、丰厚的薪酬是上市公司而言是长期发展的催化剂，否则，谁会为你死心塌地地卖命？但是，事实证明，那些真正愿意为创建一个卓越公司竭尽全力的人，他们更强烈的本能需求来自于对于成就与归属感的渴望，这种人不会在公司期权兑现后撤退，也不会躺在期权上呼呼大睡。当然，更重要的是，他们不会为了短期利益兑现逢迎一切，尤其是当领导人意见相左的时候，这些敢于和上级拍桌子的人有可能在关键的时候阻止企业坠入泥潭。
中欧商学院的教授杨国安指出，“一般企业的期权不是一次给，而是每年加码，员工走的时候损失会很大。不过，公司不能仅仅靠期权留人，留住人关键还是要留他的心，不是只用利益，而要给他成就感、信任授权、愉快的氛围。”
信任与授权
今年底，张松年将率领200多位研发员工进驻目前国内规模最大、现代化程度最高的厨电研发基地。在某种意义上说，这是任建华送给自己三十几年的老搭档的礼物，在这33年中，这家浙江民营制造公司经历了盲目扩张、濒临破产、改制重组以及重新复兴的种种波折。
在张松年看来，信任与授权甚至比期权更重要。“自己部门的事情自己做主，不限定思维模式，充分放权，”张松年说，“只有这样，大家才能踏实做事。”
任建华说，“做事要看大方向，小的事情交给别人去管，我抓大放小，主要的精力是在战略层面上，具体的钱和人事、业务我都不管。要充分相信下边的员工，同时要看得到哪里出了小的偏差，并及时加以纠正。”
“公司在很小的时候，付不起很高的工资，而且要员工放弃原有稳定的工作，这个时候期权就是一个很有用的东西去激励员工。除了可以吸引员工加入之外，期权可以起到留住员工的作用。一个员工如果拿了工资或者奖金，然后离开公司，对公司肯定有损害，但对员工自己没有损害。员工如果拿了期权，情况就不一样了。”MatrixPartners中国区合伙人邵亦波曾在其博客中这样说道。
不过，任建华对此却有另一种看法，“企业上市的目的第一是把核心员工留住，即使只做小股东，感觉也是不一样的。任何好的公司最终实现突破性成长，靠的不是市场、技术，不是竞争，也不是产品，而是找到好的员工并留住他们。
但是不是激励就只是分股权，我不这么认为。有一些优秀的企业上市后做股权激励反而造成核心员工甚至管理层流失等问题。我认为，一个更有效的激励模式首先是‘尊重’，尊重比什么都重要，同时要给他一个平台，做什么事情大家一起分享。”
2008年，任建华开始筹划上市，这时他的公司在吸油烟机市场拥有10.7%的市场占有率，成为了国内最大的厨电制造商。他用了两年的时间进行公司内部组织结构的进一步改造。张松年说，重大决策一般是管理层提出建议，任建华会责令组织一个跨部门小组，然后大家去讨论，再去调研论证，整个过程执行起来很快。
比如，2009年初，公司决定投资国内规模最大、设备最先进的厨电生产基地，总投资近5个亿，由张松年担任项目组长。整个生产流程、引进的设备自动化程度，这些问题一一论证。从负责生产的领导到基层生产组长、设计师，大家先拿出一套可行性的方案，让高层讨论，最后再交到任建华手里审批，整个过程只用了三个月的时间。
“一般情况，项目组一旦确定做一件事情，接下来都是一路绿灯。”夏志明说，制度大于一切，团队也大于个人，所以说我们做什么事情，都有核心团队决策。比如开发一个产品，技术的评审就有6个环节，决策评审有4关；不是某个人说了算。”
能上能下的事业经理人
任建华说，自己考察人的一个重要原则是：首先给他舞台，其次在能力和道德的考察中，道德放在第一位，这个人人品好、能力差一点，我们也会用，实际能力比一纸文凭更好使。
学历和工龄在晋升阶梯上并不是必要条件。这种人才的晋升政策，给那些没上大学的人更多的机会。“有40%的管理干部是从我们一线员工提上来的；车间主任100%是一线员工干出来的。管理层中内部选拔和外部引进各占50%左右。”负责生产管理的总裁助理夏志明说。加入到这家公司前，夏志明在深圳富士康工作。2009年底加入老板电器，目前管理着整个生产线1000多名工人。每天早上，他带领团队在车间门口向每一位工人问早安。
他说，管理从来都是关键的少数制约着次要的多数。因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。因此，在内部，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。
此外，员工的晋升途径采取双通道：管理和技术两个晋升方向。如技术职称中会分为6个等级标准,从技术员到资深专家级。而每个等级中又会有更精细的分档，比如高级工程师这一个级别中横向又设有八档。”夏志明说，“工作中最怕的是很平静，要刺激员工永远向前冲。”“不过，薪酬与级别并不画等号，比如有的研发经理设计了一款畅销产品可能会比副总裁的年薪还高。”张松年说。“我们有一种能上能下的机制，但也不会说发现这个人不行了，就把他淘汰掉。除非违法，否则不会有员工被开除。工作能力不行的人会调整到适合的岗位，但如果态度不正确，那就会降职。”营销中心总经理赵继宏说，“没有无能的部下，只有无能的领导。员工不行，这是你上一级的领导的问题。当然另一方面也要赏罚分明，比如对于销售体现：预售款、资金占用率、推广效果，建设网点数等等考核指标被划分得很细。
这里关键是公平。比如说年底你拿了8万奖金，但发现旁边做得差劲的也拿了8万，你立刻就会觉得不公平。”
赵继宏说，公司崇尚的是严格的文化，而不是冷酷无情的文化。28岁时，重庆人赵继宏在湖北一家国有企业当上了一把手。1999年，老板电器转制的那年，36岁的赵继宏加入到这家正在二次创业的企业中。两年后，他在公司内部提出了“事业经理人”的理念。
上市之后，这个理念在公司内部被更加坚决地执行。“职业经理人的目标是在市场上盈利，事业经理人更重视成就感；一个把短期利益看得很重，另一个更看重长期利益；前者更追求残酷竞争，后者更追求竞合；前者在企业发展受阻时会选择‘跳槽’，后者会留下来同甘共苦。”赵继宏感慨道。
在他看来，一些职业经理人只关注职位和薪酬，公司命运和个人价值分得很清楚；而有些企业也会把经理人当成雇佣军而非创业者，相互的不坦诚和顾虑导致关系紧张。“企业家要把经理人当成事业的伙伴而不是一个高级雇员，经理人把工作当成事业而不是职业，这种关系才能形成一种长期的利益纽带和团队合作。
一切为了三种人
“我们在全国营销体系中推行‘一切为了三种人’（即最基层的员工）的管理制度。”赵继宏说。
他强调，这三种人就是老板电器的核心人才。“因为我们后台这么多人做得再多，都无法跟消费者见面，只有他们这三种人每天和消费者接触，这三种人就是人才，人才要按照标准去做事，所以我们做得一切都是为了这三种人。”
第一种人是一线导购员，公司在内部提出把“导购员”当做“公务员”。“为什么人们都愿意去当公务员。除了稳定的收入和退休保障之外，还很有面子。”赵继宏说，如何定位导购员，这个课题他考虑了很久，“除了按照各地公务员工资标准来定工资之外，我们在内部将导购员改成为“店长”，在朋友中有面子，并且被赋予一定的价格权限，有的事情能拍板了。这样生活上有保障，同时精神上也满足，有成就感。”
第二种人是话务员，在公司内部被换了一个名字叫“空姐”，并定制了四套别致的制服。其实顾客们看不见话务员穿什么而且也不关心，但赵继宏觉得，空姐们自己的感受更重要，要让她们感到被充分重视。第三种人是上门服务的技术员，学历不一定高，但有扎实的专业技能，“老板”内部上上下下都叫他们“工程师”。
多年研究消费者心理，赵继宏构架了属于自己的一套理论体系中，其中重要一点是“一切都要从人性出发”。“人在工作上，他希望得到的满足其实不单单是钱，有比钱更重要的东西，是尊重，简单地说，就是活得要有面子。”赵继宏曾问过很多企业的高管：什么东西是最能够激励你在工作中做得更好呢？他得到的答案中，排在第一位的就是成就感。
所以他得出结论，企业的管理首先要建立在对人性的理解上，留住人首先要留住心，尊重是另一种期权，是一种真正的期权。那种企业一旦出现问题就可以靠制度来解决的做法，其实是一个误区。制度永远是滞后和有漏洞的，是解决问题的一种手段，但无法完全防患于未然，而且仅仅靠制度管理成本很大。“根子还是在思想上，在人们的内心。”他说。
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